Nagyot változott a vállalatok innovációhoz való hozzáállása. Mint az EY tanácsadó cég egyik amerikai vezetője, a digitális transzformációs tanácsadással foglalkozó Woody Driggs mondta az amerikai CIO.com-nak, volt idő, amikor a vállalatok átengedhették a versenytársaiknak a technológiai úttörő szerepet, hogy azok viseljék a korai alkalmazók kockázatait. Ez a stratégia azonban egyre kevésbé tartható. Ha valaki versenyelőnyhöz szeretne jutni, elsőként kell lépnie.

A kérdés ezért ma inkább ez: hogyan lehet eldönteni, hogy egy új technológia bevezetésével jó lóra tesz az adott vállalat? Száz százalékos biztosítás nincs, de a kockázatokat lehet csökkenteni.

Itt még inkább számít az üzleti érték

Közhely, hogy minden IT-beruházás mögött ott kell lennie egy jól meghatározott üzleti célnak. De mint az EY szakértője mondja, ez az új technológiák esetében még hangsúlyozottabban igaz. Első körben ezért nagyon pontosan meg kell határozni azt az üzleti értéket, amit a bevezetéstől vár a vállalat.

A legnehezebb feladat leszámolni a csodavárással. Egy új technológiát (lásd a Gartner Hype-görbéjét) sokan hajlamosak csodaszernek tekinteni – gondoljunk a big datára vagy manapság a mesterséges intelligenciára. A szakértők ezért a szkeptikus megközelítést javasolják. Az újdonságoknak ugyanis még nem volt módjuk bizonyítani a gyakorlatban, és nincs széles körű tapasztalat arról, hogy képesek-e megoldani az éles alkalmazás során keletkező részletproblémákat.

A döntési folyamatban vannak klasszikus kötelező körök: meg kell határozni az üzleti problémát, valamint az annak megoldásával elérhető előnyöket, és el kell végezni egy ROI-elemzést (Return On Investment). Vannak azonban nehezen kalkulálható tényezők. Ha a bevezetéstől például a költségek csökkenését várja a vállalat, nem csak a klasszikus költségelemeket (ember, munkaidő-igény, energiafelhasználás stb.) kell figyelembe venni, hanem a jóval nehezebben forintosítható puha költségeket is, például az agilitás vagy a time-to-market értékét.

Ennek az elemzésnek az elvégzéséhez hasznos lehet olyan külső és független szakértők bevonása, akik így objektívebben képesek értékelni egy bevezetés előnyeit. Némi utánajárással rengeteg információ gyűjthető egy új technológiáról akár ingyenesen is, hiszen az új technológiákkal általában technológiai és üzleti elemzők és a szaksajtó is gyakrabban foglalkozik.

Tervezés, pilot, visszamérés

Az új technológiákra általában nincsenek kész business case-ek, ezért a tervezésnél sokkal alaposabban kell eljárni, mint az általánosan használt, érett technológiáknál. Nagyon fontos, hogy legyen kőbe vésve az elérendő cél. Komoly kockázatokat (elszálló költségek, kiégő munkatársak stb.) rejt ugyanis, ha a projekt közepén kiderül, hogy az eredetileg meghatározott célt nem lehet elérni, de a projektet viszik tovább a "majd jó lesz másra/valamire" jegyében.

A tervezésnél vizsgálni kell a technológia jövőállóságát. Ehhez fel kell mérni a vállaltra váró lehetséges kihívásokat, hogy azok alapján különböző hipotéziseket, forgatókönyveket lehessen felállítani. Utóbbiak kidolgozását a szállítók olyan tesztkörnyezetek biztosításával segíthetik, ahol laboratóriumi körülmények között, ellenben kockázatmentesen lehet kísérletezni a technológiával.

Az előzetesen kalkulált ROI és a forgatókönyvek alapján lehet kiválasztani, mely területen indít pilotot a vállalat, ami igazolhatja vagy cáfolhatja a projekt üzleti tervében és a prezentációkban felvázoltak.

Jennifer Felch, a Dell Technologies CDO-ja (Chief Digital Officer) a pilotoknál a fokozatosság elvének fontosságát hangsúlyozza: a legnagyobb haszonnal kecsegtető használati esettel érdemes indítani, majd fokozatosan lehet hozzáadni új funkciókat. (Felch tavalyi kinevezésekor azzal keltett feltűnést, hogy a DevOpsot olyan központi szerepbe készült helyezni a vállalatnál, mint amilyenbe a szoftvercégeknél került.)

A pilot visszamérése talán a legproblémásabb. Szakértők szerint félreviheti a döntést, ha csak a bevált mutatókat, például a TCO-t (Total Cost of Ownership), a belső megtérülési rátát és a nettó jelenértéket használják. Mérni azokat is kell, de mellettük érdemes vizsgálni a támogatási követelményeket, a válaszidőket, valamint hogy a technológia mennyire rugalmas és módosítható például szoftver esetében kódváltoztatások nélkül.

A végén azonban szinte mindig szükség van egy olyan vizionárius döntéshozóra, aki kellően kockázatvállaló ahhoz, hogy hallgasson a megérzéseire, és ne csak a számok alapján döntsön. A Samsung kutatási részlegénél, a Think Tank Teamnél például minden technológia bevezetésénél azt is vizsgálják, hogy milyen új piacokat érhetnek el egy új technológia bevezetésével, és lehet-e továbbgyűrűző hatása a vállalat jövőbeni fejlesztéseire. Lehet, hogy önmagában kicsi a hozadéka, de a vele járó belső kompetencia új ígéretes területeket nyit meg a vállalat előtt.

A rendszerbe illesztés kihívása

A pilot nem árul el mindent, hiszen többnyire elszigetelten fut. Ha azonban bevezetik, akkor együtt kell működnie a már meglévő technológiákkal. Ezért is fontos az integrációs képesség (pl. kompatibilitás) vizsgálata. Ha például egy cég bevezet egy mesterségesintelligencia-megoldást vagy egy közösségimédia-elemző rendszert, azok képességeit akkor tudja kihasználni, ha összeköthetők például a meglévő adatbázisaival. Ha a meglévő rendszerek nincsenek felkészítve, akkor elszállhatnak az integráció költségei.

Végül azt is érdemes mérlegelni, hogy az új technológiának mekkora a disztruptív hatása a közreműködőkre (munkatársak, beszállítók, partnerek stb.), és az mekkora költséggel kezelhető. Az újdonságot, főleg ha az sokak számára ismeretlen megközelítést alkalmaz, ugyanis el kell fogadni minden érintettel. Ehhez oktatás és támogatás kell, ami persze ismét csak pénzbe kerül.