Lassan kimegy a divatból, amit hajdan annyira dicsőítettek. A termelékenységjavítás egyik hatékony eszközének tartották azt a dolgozói értékelési rendszert, amely a dolgozók csoportjait kötelezően és előre meghatározott arányok szerint osztotta jól, közepesen és gyengén teljesítőkre. A módszer főként az amerikai cégek körében terjedtek el. Három éve azonban a Microsoft akkori leköszönő vezérigazgatója, Steve Ballmer búcsúzóul gyorsan nyugdíjba küldte a módszert, majd az IBM, sőt a rendszer egyik apostolának számító Jack Welch által irányított General Electric is felhagyott használatával.

Új világhoz új módszerek

A 80-as években népszerűvé vált értékelési rendszer létjogosultságát egyre többen  megkérdőjelezik. A Microsoftot megjárt alkalmazottak közül is sokan a harang görbére igazított osztályzatokat jelölték meg akkori munkahelyük egyik legrosszabb elemeként.

Ez az értékelési rendszer dívik az SAP AG-nál is, melyet két éve az amerikai Bill McDermott egyedül irányít (2010-től társ-vezéigazgató volt a dán Jim Hagemann Snabe mellett), világszerte közel 80 ezer embert foglalkoztat. A német üzleti szoftveróriás alkalmazottainak mintegy harmada az USA-ban dolgozik. Bár 2013-ban a Glassdoor felmérése a McDermott-Snabe párost a második legjobb legjobb vállalatvezetőnek hozta ki, kiderült, hogy a dolgozók egyre jobban utálják az értékelési rendszert.

Maga a cég HR-vezetője Wolfgang Fassnacht is egyre kontraproduktívabbnak találta a módszert. Az alkalmazottak nyitottak a visszacsatolásra, akár a kemény kritikára is, ám általában csak addig, amíg el nem kezded őket pontozni. Akkor azonnal bezárkóznak előtted – nyilatkozta nemrégiben a Reutersnek.

Fassnacht szerint a rendszer túlzottan statikus, és nem veszi figyelembe azokat a dinamikus körülményeket, amikben a legtöbb cég manapság működik.

Gyakoribb személyes beszélgetésekre váltanának

Az SAP váltása már csak azért is érdekes, mert a vállalat a HR-szoftver egyik legnagyobb szállítója. 2011 végén mintegy 3,4 milliárd dollárt költött a felhős teljesítménymenedzsment eszközöket fejlesztő amerikai SuccessFactorsra. Most azonban új eljárást kezdett el tesztelni mintegy 8 ezer alkalmazottján.

Az új módszerről egyelőre kevés részletet közöltek, csupán annyit lehet róla tudni, hogy gyakoribbá tennék a személyes beszélgetéseket. A rendszert jövőre már a teljes állományra ki szeretnék terjeszteni. A vállalat egyébként nagyon sok visszajelzést kap az ügyfeleitől is, melyeknél szintén az egyik legforróbb HR-téma az éves értékelési rendszer.

Ez azonban csak az egyik út. A vállalat ugyanis a közelmúltban bejelentett, hogy olyan szoftver fejlesztésén dolgozik, amellyel az alkalmazottak teljesítményét folyamatosan lehetne monitorozni.

Abban a menedzsment-tanácsadók között alapvetően egyetértés van, hogy teljesítményértékelésre szükség van, Az ausztrál Strategic Factors vezetője például úgy látja, hogy a mérési renszerekkel óvatosan kell bánni, nehogy kiöntsük a fürdővízzel együtt a a csecsemőt is. A rendszeres beszélgetések és a coaching modellek fontosak ugyan, de a mérésről nem szabad lemondani.

Pontozni márpedig kell

A PriceWaterhouseCoopers egyik kutatása szerint általános trend a nagyvállalatok körében a teljesítménymérés reformja. De a reformokon dolgozó vállalatok többségénél a pontozásos értékelés elhagyását túl radikális változtatásnak tartják. Pedig van más út. (Erről itt írtunk részletesen.)

A felhő megjelenése egy sor olyan új eszközt adott a vezetők kezébe, melyekkel sokkal árnyaltabb értékeléseket tudnak készíteni. A Salesforce.com által fejlesztett Work.com például a HR-folyamatok menedzsmentjét – benne a folymatos teljesítménymérést – szorosan összekapcsolja az értékesítési folyamatokkal, a CRM-mel (Customer Relationship Management) és a marketingfolyamatokkal.

A pontozásfetisisztáknak pedig ott van a módszer modernizált, "agilizált" változata, például a Kapta Systems kínálta Sourcecard. Ez ráadásul valós idejű mérést tesz lehetővé, a vezető pedig egy dashboard segítségével elemezheti és értékelheti folyamatosan a beosztottjait.

A Kapta egyébként új elemeket is (pl. a gamification) bekapcsol a folyamatba. Abból indultak ki ugyanis, hogy a dolgozók elégedettségéhez, produktivitásuk maximalizálásához közel sem elegendő a jó kompenzációs csomag, hanem kell a sikerélmény is, a folyamatos megerősítés arról, hogy jól végzik a munkájukat.