Kevés ipari szereplő látta meg előbb és pontosabban, hogy a digitális transzformáció nélkül nincs jövő, mint az ipar digitális transzformációjában is üzletet látó GE. Csupán egy hiba volt a vállalat elképzelésiben: egyelőre nem sikerült a transzformációs folyamat mellé a pénzügyi előnyöket kimutatni.

Fájdalommal jár az átszabás

Olyannyira nem sikerült ez, hogy az már a vállalat részvényeinek értékelésében is megmutatkozott: az árfolyam esni kezdett. Végül a menedzsment pár napja bejelentette: megválnak 12 ezer dolgozójuktól világszerte. A leépítés a magyar piacot is érinti, a Veresegyházán működő GE Power 8 százalékos leépítést tervez, kb. 140 dolgozót kényszerül elbocsátani. Összességében azonban a magyarországi leépítések mindössze a GE hazai foglalkoztatottjainak egy százalékát jelentik. Ha másból nem, ebből az arányból is lehet sejteni: a transzformáció szedi az áldozatait.

A globális leépítés bejelentésekor a vállalat hangsúlyozta: ez nem költségcsökkentési intézkedés, hanem az állomány piaci igényekhez történő igazítása.

De más fájdalmak is vannak. Az idén két jelentősebb üzletágától is megvált a vállalat. Az Industrial Solutionst a svájci ABB vette meg 2,6 milliárd dollárért, míg az Oroszlányban gyártókapacitással, Tatabányán kutatólaborral rendelkező Water and Process Technologies üzletágát a Suez vásárolta meg. (Ez utóbbi azonban csak részben az átalakulás következménye: az üzletág értékesítése ugyanis feltétele volt annak, hogy olaj- és gázüzletága egyesülhessen a Baker Hughesszal).

Vezércsere – startégiaváltás?

A GE élén a nyáron történt vezércsere. Akár azt is jelzésértékűnek lehetett tekinteni, hogy a szerteágazó tevékenységű vállalat irányításával 16 évet eltöltő Jeffrey R. Immelt helyét a GE Healtcare éléről érkezett John Flannery (a fenti képen) vette át. Utóbbi olyan területen szocializálódott, ahol jó ideje minden a digitális transzformációról szól. (Flannery korábban irányította a GE Captalt is.)

Persze abban, hogy a GE most szenved, nem feltétlenül az játszott szerepet, hogy Immelt valamiféle vaskalapos iparos, pedig lényegében mióta megszerezte MBA diplomáját a Harvard Business Schoolon, az iparvállalat kötelékében dolgozott. Az, hogy a GE most a stratégiaváltás nehézségeit szenvedi, nem kis részben az ő érdeme. Érdem, ugyanis az, hogy a GE-nek nehézségei vannak, csupán azt jelenti: nincsenek olyan bevált jó gyakorlatok, amiket követve csökkenteni lehetne a digitális transzformáció nehézségeit.

Gondolkodását jól jellemzi az az évekkel ezelőtt elkövetett Twitter-bejegyzése, amit azóta sokan és sokszor idéztek, miszerint ha ma lefekszel iparvállalatként, holnap szoftver- és analitikai cégként ébredsz.

Flannery ebben nem is akar változtatni, a végrehajtásban annál inkább. A elemzések szerint ugyanis nem Immelt innovációhoz való viszonyával volt probléma.

Eddig is fontos lépések történtek

A vállalat menedzsmentje az első között jött rá arra, hogy az informatikában zajló forradalmi változások (virtualizáció, annak nyomán a felhőinfrastruktúra, a big data, mobilizáció, IoT...) nem hagyja érintetlenül a gyártóipart sem, és az lesz a nyerő, aki ebben hamarabb tud lépni.

Már az évtized elején belefogtak abba, hogy kiépítsék az ipari internetet, melyet az ipar digitalizációjának olyan alapjaként képzeltek el, amely az ipar minden ágazatára hathat. Ennek szellemében alakult át az akvizíciós politika is, bár a GE az elején meglehetős óvatossággal közelített ehhez a piachoz. 2013-ban például csak résztulajdont szerzett a felhős analitikát fejlesztő Pivotalba, mert úgy látta – most már tudjuk: helyesen –, hogy ez a terület fontos lesz az ipar digitalizációjában.

A nagy áttörés azonban 2015-ben történt meg: az év augusztusában elindult a vállalat ipari környezetre szabott felhőszolgáltatásának, a Predixnek a bétája.

A Techcrunch összefoglalója is arra jut, hogy magukkal a célokkal nem is volt semmi gond, annál inkább a végrehajtással. Több lap is foglalkozott azzal, hogy Immelt az innovációt ugyan nagy erőforrásokkal támogatta, de nem fordított kellő figyelmet a szigorú gazdálkodásra, és a pontos célok kijelölésében sem jeleskedett. (A Quartz egy októberi cikke érzékletesen írja le, milyen pazarló módon bántak a cég pénzével a legfelső vezetés tagjai, köztük Immelt is.) Ami a célok kijelölését illeti, jól jellemezte a vállalatnál uralkodó viszonyokat, hogy tavasszal még az volt a terv, hogy szélesítik a Predix célcsoportját, aztán annyi műszaki probléma merült fel, hogy visszakoztak. Mindezt úgy kommunikálta akkor a vállalat, hogy először a leggyorsabban reagáló piacokra akarnak fókuszálni.

A profit egyelőre várat magára

Flannery kinevezése után igyekezett megnyugtatni a befektetőket: már az idén profitot vár az új fejlesztésektől, mindenekelőtt a Predixtől. Egyelőre nem jött be a számítása. Ráadásul harapófogóba is került. A vállalat a digitális átalakulás kellős közepén van, mégis ahelyett, hogy számolatlanul költené a pénzt innovációra, megszorításokra kényszerül. A részvényesek ugyanis egyre kevésbé bíznak a vállalatban. Az év eleje óta folyamatos a tőzsdei ereszkedés, a részvények 23 százalékot veszítettek értékükből január óta.

Bár a vállalat Flannery érkeztével visszavett a transzformáció sebességéből, a folyamat nem állt le. Az új vezér feladata az, hogy megtalálja a kényes egyensúlyt a takarékoskodási elvárások és az átalakulás kényszere között.

Az újabb elrugaszkodás egyik lehetséges útja már Flanneryhez kötődik, bár a megállapodás előkészítésének java Immelt vezérigazgatóságának idejére esett. Október végén kötöttek megállapodást az Apple-lel arra, hogy az Apple rendszereit is lehessen használni Predix környezetben. A megállapodás első etapját egyébként már le is tudták: elkészültek azzal alkalmazásfejlesztő eszközkészlettel, amely az internethez kapcsolódó ipari gépekben rejlő potenciált hivatott kiaknázni.

Az persze, hogy a nagy fájdalmakkal – és valószínűleg további leépítésekkel is – járó átalakulás mikor záródik le, és mi lesz a végszámla, nehéz megjósolni. Az viszont biztos, hogy a GE (és más ipari vállalat) számára sincs nagyon más lehetséges út.