Végleg lezárult a Vodafone egyik legnagyobb vállalati informatikai projektje, a Bridge. A UPC felvásárlása után a core-rendszer cseréjével egységessé tették a két szervezettől hozott portfóliót. A folyamatról és a tapasztalatokról egy sajtóbeszélgetésen számolt be Kelemen Bálint informatikai vezérigazgató-helyettes, valamint Géróné Molnár Valéria üzleti transzformációs vezető.

A core-rendszer nem pár évre készül

Mint Kelemen mondta, a UPC-felvásárlás lezárulta után lehetett elindítani azt a projektet, amely nem csak üzletileg, hanem informatikai szempontból is egyesíti a két szervezetet. Ez a core-rendszer cseréjével járt.

Egy ilyen rendszercserénél az időtávok hosszúak, ők is 10-15 éves távlatban gondolkodtak, mondta a vezérigazgató-helyettes. Az egész struktúrát úgy kellett tehát felépíteni, hogy az a későbbi kihívásokra is képes legyen választ adni. Emellett értelemszerűen meg kellett felelni az informatikai projektek hármas követelményének: tartani a kitűzött határidőt (legalábbis ahhoz képest nem késni sokat), tartani az eredeti költségkeretet – és végül, de nem utolsó sorban elérni az eredetileg kitűzött célt.

A projekt az egyéni előfizetőket, valamint a SOHO és flottás ügyfeleket érintette. Bár távlatilag a nagyvállalati és az IoT-megoldásokat használó ügyfeleket is ebben a rendszerben szeretné kezelni a vállalat, a két terület nem volt része a projektnek. A nagyvállalatok jellemzően egyedi ajánlatok alapján szerződnek, magyarázta Géróné Molnár Valéria üzleti transzformációs vezető.

Azt mind ő, mind Kelemen Bálint többször hangsúlyozta: bár informatikai rendszerek fejlesztéséről, technológiák implementálásáról, rendszerbevezetésekről volt szó, a 3 millió ügyfél 4 millió előfizetésének átmigrálása egy új rendszerbe alapvetően üzleti transzformáció volt. Egy mobilszolgáltató vezetékes és TV-szolgáltatást is nyújtó konvergens szolgáltatóvá alakult.

Kelemen, aki a pénzügyi szektorból érkezett, és korábbi munkahelyein már szerezhetett tapasztalatokat cégegyesítést vagy szétválást követő informatikai projektekben, két sarokpontját fogalmazta meg a Vodafone-nál végrehajtott transzformációnak.

Kell a belső fejlesztési képesség

1. Kiépíteni egy erős belső fejlesztési kapacitást. Míg korábban a Vodafone ezzel nem rendelkezett, három év alatt sikerült felépíteni egy kb. 100 fővel dolgozó fejlesztési részleget. Ők építették például az adattárházat, és az ő feladatuk a belső digitális rendszerek kialakítása. Ez a csapat biztosítja, hogy a szolgáltató rugalmasan tudjon reagálni az ügyféligényekre.

2. A gyors fejlesztéshez teljes DevOps-képesség kialakítása. Egy olyan Kubernetes-klasztert alakítottak ki, amelyen két lépésben, működés közben lehet végrehajtani bármilyen változtatást. Ha egy módosítás életbe lép (legyen az új termék, egy akció vagy bármi), az így lényegében minden csatornán a weblaptól a mobil appig végigfut. Mint Kelemen mondta, ilyen módszerrel tudják módosítani a core-rendszert és az integrációs réteget is, ami megítélése szerint egyedülálló a hazai piacon.

Cél volt az is, hogy infrastruktúra-agnosztikus rendszert építsenek ("a Kubernetes-klaszter elfut bárhol" – mondta). Költséghatékonyság miatt fele on-premise, fele publikus felhőben fut. A költséghatékonyság szellemében tették ki az adattárházat is publikus cloudban (Google): ott valósították meg a data lake-től az analitikáig az összes adatelemzéshez kapcsolható funkcionalitást.

Ma egyben látják az ügyfeleiket. Ez jó az ügyfélnek, mert sokkal rugalmasabban kezelheti az előfizetéseit, akár egyben, akár külön, illetve igény szerint élhet az erre épített szolgáltatás, a Vodafone One kedvezményeivel. És persze jó a Vodafone-nak, amely így egységesebb képet kap az üzlet állapotáról.

Üzleti oldalon az informatikai projektben három mérföldkő volt, egészítette ki Kelemen Bálintot Géróné Molnár Valéria. A Vodafone még 2019-ben nagykereskedelmi szerződést kötött a Magyar Telekommal, mert a UPS hálózata nem volt országos lefedettségű. Ez tette lehetővé a konvergens ajánlatok kidolgozását. Ezután következett az összes mobil ügyfél új rendszerbe migrálása, majd a teljes vezetékes ügyfélbázis migrálása. Az üzleti transzformációs vezető hangsúlyozta, ezzel párhuzamosan 200 üzleti folyamatot kellett egyszerűsíteni, és ki kellett vezetni azokat a szolgáltatásokat is, melyeket már nagyon kevesen használtak.

Kelemen Bálint hangsúlyozta, a mostani eredmények mögött nagyon sok közös tanulás van. Meg kellett tanulni a DevOps-működést, de akár azt is, hogy a fölösleges felhőkapacitások miatt ne szaladjanak el az üzemeltetési költségek. Bár az átállás során voltak apróbb zökkenők, Kelemen szerint ez a sztori egyértelműen sikertörténet, hiszen ilyen volumenű projekteknek világszerte legfeljebb a 25 százalékát zárják le eredményesen.