Kevés olyan nagyszabású feladat adódik egy IT-vezető életében, mint amivel én találkozhattam a Budapest Bank tulajdonosváltása kapcsán. A munka már 2015 februárjában, az eladásról történt tárgyalásokkal egy időben elkezdődött, majd a június 29-i eladási ügylet lezárását követően az egyes projektek priorizálásával és a projektek valódi lebonyolításával folytatódott.

Az eladás pillanatára már készen állt a pontos terv: tudtuk, milyen feladatra mennyi idő kell, és minek mennyi lesz a költsége. Az eladás megtörténtekor az IT-szervezet jóváhagyást kapott a Budapest Bank vezetőségétől a leválás IT-oldalának végrehajtására is.

A feladatok ütemezése

A bank közel negyven projektjéből kereken egy tucat volt olyan, amely a bank leválását érintette. Voltak olyan elemei is az IT-rendszereknek, amelyek cseréjét már az eladás/állami tulajdonba kerülés pillanatában meg kellett oldani. Ilyen volt például a munkaerőfelvétel rendszer, hiszen attól a pillanattól kezdve, hogy az eladás megtörtént, a munkatársakat már a Budapest Bank, mint önálló szervezet alkalmazta, és nem a GE Capital egy szervezeti alegysége.

A GE Capital rendszereiről történő leválás részfeladatainak ütemezését két szempont határozta meg: a gyorsaság és a költséghatékonyság. Voltak olyan feladatok, amelyekre nagyon szűk határidőt szabott az eladó és a vevő közti megállapodás. Ezeknél a részprojekteknél a gyorsaság volt a legfontosabb kritérium, míg a rugalmasabb, hosszabb határidőt biztosító projekteknél a költséghatékonyság szempontja is maximálisan érvényesülhetett.

A főkönyv leválasztása, az adatközpont-migráció, valamint a treasury leválasztása során nagyon gyorsan kellett dolgozni, hiszen ezekre a feladatokra mindössze fél év állt rendelkezésre, ami nem nevezhető tipikus időkeretnek egy ilyen méretű projekt esetében. Az adatközpont esetében könnyebbséget jelentett, hogy csak a másodlagos adatközpont migrálását kellett végrehajtani, az elsődleges adatközpont végleges kialakítása ugyanis néhány éve már megtörtént, amikor a bank új székházba költözött. Magára a másodlagos adatközpontra már 2014 végén kiírták a tendert, a következő év őszére pedig sikeresen le is zajlott az átállás.

Bár egy adatközpont-migráció önmagában is komoly kihívás, a végrehajtásakor olyan technikai problémákkal szembesültünk, amelyekkel előre nehéz volt számolni. Hogy csak egy érdekességet említsek: az egyik szállító például előírta, hogy a berendezéseit ugyanabban a pozícióban kell szállítani, ahogy azok az adatközpontban működtek, ellenkező esetben ugyanis megszűnt volna rájuk a garancia.

A fentebb említett három projekt mellett végre kellett hajtani a jogosultságkezelés önálló lábra állítását, az infrastruktúra-szeparációt (hálózat, e-mail, telefon, távoli hozzáférés stb.), a biztonsági rendszerek leváltását, a HR-rendszer önállósítását (teljesítményértékelés, oktatás, munkaszerződések teljes állományának migrációja stb.), és végül, de nem utolsósorban a kártyarendszer cseréjét. Ez utóbbi azért is izgalmas – és még mindig tartó – feladat, mert itt a bank egyik kulcs üzletágát kell új alapokra helyezni.

"The show must go on"

Mindezeket úgy kellett végrehajtani, hogy közben a bank folyamatosan üzemeljen. A legtöbb esetben egyáltalán nem jelentett megoldást az, hogy úgymond a korábbi tulajdonoshoz vezető kábeleket "elvágjuk", a végüket leforrasztjuk, és onnantól az adott rendszert önálló kezelésbe vonjuk. Egy önállóvá váló szervezetnél ugyanis mások lehetnek az elvárások, és mások a méretgazdaságosság kritériumai is.

Az átállás ráadásul csak egy része volt az IT feladatainak, hiszen a leválás és az üzletmenet zavartalanságának biztosítása mellett ki kellett szolgálni a folyamatosan megfogalmazódó üzleti igényeket is. Ilyen volt például az internetbanki felület megújítása – ennek fejlesztését sikeresen le is zártuk –, valamint a mobil applikáció fejlesztése, ami várhatóan tavasszal indul élesben.

A leválási és a párhuzamosan futó fejlesztési projektek miatt komoly plusz terhek hárultak a projektmenedzsment osztályra. Ügyesen kellett balanszírozniuk az erőforrásokkal, hogy ne akadjanak el a kulcsfejlesztések, és tarthatók legyenek a kitűzött határidők.

Együttműködés az üzlet és az IT között

Az, hogy a feladatokat komolyabb fennakadások nélkül sikerült végrehajtani, részben annak köszönhető, hogy sikerült olyan hazai szállítókat találni, akik valódi partnerként vettek részt a munkában. Rájöttünk, hogy sok esetben egy hazai szállító – amellett, hogy képes biztosítani a nemzetközi sztenderdeket – sok esetben méretgazdaságosabb megoldást tud adni egy-egy részterületre, mint akár egy nemzetközi vállalat. Ez egyben azt is jelenti, hogy az adott megoldás hosszú távon, üzemeltetés szempontjából is gazdaságos lesz.

A sikeres végrehajtás másik kulcsa a csapatmunka. A leválás nem csak az IT-csapatnak adott feladatokat, hiszen ezeket az üzleti területekkel szoros együttműködésben kellett megoldani. Az üzleti oldalon dolgozó munkatársakat is be kellett vonni, motiválni kellett őket, és velük is be kellett tartatni a határidőket, hogy ne akadjon el a folyamat.

Módszertan és csapatmunka

Kelemen Bálint CIO, Budapest Bank

A szerző a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen szerzett informatikus mérnök diplomát. Azóta a pénzügyi IT területen lát el különböző vezetői feladatokat. Korábban projektmenedzserként dolgozott Singapore-ban és Németországban, valamint IT architect vezetőként dolgozott a GE Money és a GE Capital kötelékében. 2014 novembere óta a Budapest Bank CIO-ja.

Mivel szinte nincs olyan banki projekt, amelyben az IT ne lenne érintett, a Budapest Bankban a projektiroda az IT-n belül került kialakításra. De a leválási projektek sikere nem csak a jó szervezeten múlik, hanem a módszertanon is, amelyet hosszú ideje alkalmazunk a bankban.

Például egyetlen portfólióba fogtuk össze az összes, a leválás folyamatát érintő projektet. Ez tette lehetővé az erőforrások rugalmas kioszthatóságát, és kisebb volt annak az esélye is, hogy az egyes projektek összeütköznek egymással. Aprólékosan meghatároztuk a felelősségeket, az egyes projektek szponzorait, majd a munka során szigorúan nyomon követtük a folyamatot. Amikor valami probléma merült fel, akkor pedig életbe léptek a kidogozott hibaelhárítási metódusok.

A legfontosabb tényező azonban a csapat. Ha nincs jó csapat jó szakemberekkel, a legjobb módszertan is csődöt mond.

Ezen a téren két problémát kellett megoldani. Mivel a projektcsapat nem volt felkészülve ilyen volumenű munkára, új emberekkel kellett bővíteni a projektirodát és az IT-t, valamint a korábbinál több külső segítséget is igénybe kellett venni. Emellett ellensúlyozni kellett, hogy a tulajdonosváltáskor némileg megnőtt a fluktuáció. A HR azonban nagyon jól oldotta meg a helyzetet egy egyre jobban szűkülő munkaerő-kínálati piacon. Az ő munkájukat – és persze a Budapest Bank IT-csapatának szellemiségét is – dicséri, hogy jelenleg mindössze két nyitott pozíció van a 280 fős IT-osztályon.

A cikk a Vezető Informatikusok Szövetsége támogatásával készült.