Mi lesz veled vállalati IT, és mi lesz veled, informatikai vezető?! – tehetnénk fel egyre gyakrabban a kérdést. Úgy tűnik ugyanis, hogy a digitális transzformáció, illetve a felbukkanó új (diszruptív hatású) technológiák nemcsak új üzleti modelleket hoztak, hanem alapjaiban alakítják át az IT-osztály feladatait és szervezeten belüli pozícióját is.

Paradox módon maga az informatika generálta azt a fejlődési trendet, amely lehetővé tette, hogy az üzleti területek magukhoz ragadják a digitális transzformációs kezdeményezéseket. Az üzleti oldalon ülők szélsőséges esetben akár saját kis "IT-ököszisztémát" is kiépíthetnek, szállítókkal szerződhetnek az IT megkérdezése nélkül stb. Ez persze jelentős kockázatokkal is jár, például növeli a kiterjedt és egyre inkább kontrollálhatatlan árnyékinformatika kialakulásának lehetőségét.

Dr. Fehér Péter
egyetemi docens, a Corvinus Egyetem nemzetközi kapcsolatokért felelős igazgatója, az Adatelemzés és Informatika Intézet kutatója. Mielőtt kutató és egyetemi oktató lett volna, komoly tapasztalatokat szerzett az iparban (AMM, Budapest Bank, Raiffeisen, InvenQ). Egyik motorja volt annak, hogy Magyarországon elindultak a rendszeres nagyvállalati CIO-kutatások. Jelenlegi főbb kutatási területei: a vállalati digitális transzformáció, az IT governance, valamint a fintechek diszruptív piaci szerepe.

Eközben soha nem volt ennyire fontos az IT szerepe az üzletben, hogy biztosítsa a tiszta és koherens adatokat, valamint az azokra épülő elemzéseket az üzleti döntések megalapozásához, az új, üzleti folyamatokat támogató technológiák (mesterséges intelligencia, BI, automatizáció stb.) bevezetésének megalapozásához. Mi lehet ebben az összetett folyamatban az IT szerepe?

A Corvinus Egyetem Adatelemzés és Informatika Intézete évek óta készít kutatást a Bitport felkérésére a CIO Hungary konferenciára. Ezek a kutatások kapcsolódnak az Intézet 2009 óta éves rendszerességgel elvégzett CIO-kutatásaihoz, valamint reagálnak a CIO Hungary aktuális tematikájára is. A tavaszi, Egerben szervezett konferencián a résztvevők megismerhették az idei eredmények rövid összegzését jelen sorok írójának prezentációjában. Azóta elkészült az adatok teljes elemzése, melynek végén röviden utalunk a kirajzolódó trendekkel kapcsolatos problémákra, illetve a lehetséges megoldásokra is.

Az alkalmazott módszertanról és a minta összetételéről a tanulmány keretes szövegészében olvashatnak. Tanulmányunk első része itt érhető el.

3. Mi az informatika szerepe a digitális átalakulásban?

Kutatásunk rámutatott arra, hogy a digitális átalakulást fontosnak érzik a vizsgált szervezetek, de kimondottan az üzleti területek azok, amelyek gondolkodásában ez fontosabb helyet foglal el. Érdemes ezek után vizsgálni, mi a vállalatokban az informatikai szervezetek szerepe, elsősorban üzleti nézőpontból.

Kutatásunk alapján az elsődleges cél az üzleti hatékonyság növelése, de ehhez közel áll az informatikai szolgáltatások költséghatékony működtetése. Nagy tehát a kihívás: üzleti eredmények biztosítása alacsony informatikai költségszint mellett. Ezen elvárásoktól valamelyes elmarad az üzleti tevékenység költségeinek csökkentése, de a válaszokból látható, hogy az üzleti eredmények digitalizációs eszközökkel történő elérése nem egy "bármi áron" megvalósítandó cél, hanem erős költségkontroll és tudatosság szükséges hozzá.
 

9. ábra: Mi az informatika szerepe?
 (Kattintson a grafikonra a nagyobb mérethez!)

Rendelkezésre állnak-e a szükséges erőforrások a digitalizációs célok eléréséhez? Kutatásunk alapján az informatikai költségvetések 2023-2024 vonatkozásában átlagosan 4 százalékkal nőttek. Ez az érték összhangban van a nemzetközi kutatási adatokkal is, azaz a hazai költségvetési növekedés követi a nemzetközi mintát. Ezt a növekedést első körben pozitívnak is tekinthetnénk, ugyanakkor ha az infláció hatását is hozzávesszük, ez reálértékben jelentős csökkenést jelent.
 

10. ábra: Az informatikai költségvetések változása
 (Kattintson a grafikonra a nagyobb mérethez!)

Az informatikai pozicionálását jól mutatja, hogy stratégai szinten hogyan alakul ki az informatikai stratégia:

● A legtöbb szervezet esetében (45,6%) az informatikai stratégia az üzleti stratégai kialakulása után, abból levezetve kerül meghatározásra. Ez jelentős, 20 százalékos növekedést mutat az elmúlt 4 évben.

● A vizsgált szervezetek közel 30 százaléka esetében az üzleti és informatikai stratégia szorosan integrált, a két stratégia hat egymásra, azokat együtt dolgozzák ki, figyelembe véve a digitalizációs lehetőségeket. Korábban, a Covid-19 világjárványt megelőzően kutatási adataink egy évtizeden keresztül ezt a modell látták dominánsnak, 2020-ban még a szervezetek több mint fele (52,5%) jelezte ezt a modellt.

● Nehezen értelmezhető, de mégis a vizsgált szervezetek negyede (25,2%) azt jelzi, hogy az üzleti és informatikai stratégia egymástól független, azok között kapcsolat nincs.

Ez a stratégiai megoszlás azt mutatja, hogy az informatikai terület egyre inkább a partneri viszonyból, amely a lehetőségeket is megmutatja, végrehajtói szerep irányába mozdul el.
 

11. ábra: Az informatikai és üzleti stratégiák kapcsolata
 (Kattintson a grafikonra a nagyobb mérethez!)

A két stratégia integrációját igyekeztünk más szempontból is megközelíteni és kérdőíves kutatásunkkal mérni. Az előző kérdés a vizsgált szervezetek közel háromnegyede esetében jelez valamilyen integrációt (közel 30 százalék esetében erős integrációt). Az integráció fokát firtató kérdésünkre adott válaszokból egy sokkal árnyaltabb elosztás rajzolódik ki: a vizsgált szervezetek 51 százaléka számolt be teljes vagy nagyon erős integrációról, míg 29 százalék az integráció hiányáról vagy gyenge integrációról. Az adatok azt mutatják, hogy nemcsak a független stratégiafejlesztés esetében, hanem abban az esetben is tapasztalható az integrációs megbomlása, amikor az üzleti stratégiából vezetik le az informatikai stratégiát.
 

12. ábra: Az üzleti és informatikai stratégiák integráltságának mértéke
 (Kattintson a grafikonra a nagyobb mérethez!)

A vizsgált vállalatok 88 százaléka jelezte, hogy rendelkezik formális informatikai stratégiával, és ennek átlagos hossza 3 év. Ezen adatok megfelelnek a nemzetközi gyakorlatnak, mi több, a stratégia évenkénti felülvizsgálata is megszokottnak tekinthető.

Az informatikai stratégia tartalma esetében ugyanakkor jelentős eltéréseket tapasztalunk: nincsenek olyan tételek, melyre azt mondhatnánk, hogy minden informatikai stratégia alapvető elemének tekinthetőek.

Az informatikai stratégia alapvető tartalma gyakran magában foglalja a vállalat jövőbeli technológiai irányvonalainak meghatározását, az IT-részleg célkitűzéseinek kijelölését, valamint a vállalati célokkal való összhang biztosítását. Az alapvető tartalom mellett az IT-stratégia gyakran reagál a piaci trendekre és innovációkra, illetve integrálja az üzleti stratégiával való szoros együttműködést az optimális eredmények elérése érdekében.

A válaszok alapján úgy látjuk, hogy az informatikai stratégiák egyszerre valósítják meg a befelé fordulást (informatikai folyamatok, infrastruktúra-fejlesztés), illetve az üzleti területtel való kapcsolatot is (IT architektúra, alkalmazásportfólió), de összességében a felsorolt elemek inkább a belső működés kereteit adják meg.
 

13. ábra: Az informatikai stratégia tartalma
 (Kattintson a grafikonra a nagyobb mérethez!)

Az informatika szerepének változásában fontos kérdéskör a stratégia terület esetében már említett, az üzleti innovációkhoz való hozzáállás természete is. Kutatásaink azt mutatják, hogy az informatikai terület esetében folyamatosan magasabb a megvalósító, mintsem kezdeményező szerepe. A két szerepkör megítélése között néha zárul az olló, de az eltérés megmarad. Ez a trend megint azt jelzi, hogy az informatika szerepe tartósan az üzleti terület alá rendelt.
 

14. ábra: Az informatika üzleti innovációt kezdeményező és megvalósító szerepe
  (Kattintson a grafikonra a nagyobb mérethez!)
 

15. ábra: Az informatika üzleti innovációt kezdeményező és megvalósító szerepe (trend)
 (Kattintson a grafikonra a nagyobb mérethez!)

Az elmúlt években (2020-2024) nem javult az üzleti területek és az informatikai funkciók közötti együttműködés: az üzleti területek megértése a technológiai területek felé alacsony, míg a partneri kapcsolat valamennyit romlott. Talán a jó hír az, hogy az informatikai alapszolgáltatások megítélése a közepesnél erősebb, jónak mondható.
 

16. ábra: Nem javul az üzleti területek és az IT közötti együttműködés
 (Kattintson a grafikonra a nagyobb mérethez!)

4. Készen állunk-e a digitális átalakulásra?

Kutatásunk következő lépésében azt vizsgáltuk, hogy a szervezetek képesek-e kezelni a digitális átalakuláshoz kapcsolódó kihívásokat. Kutatásunk szerint a szervezetek számos – egyébként az informatikai fejlesztések szokásos problémáit is felsoroló – kihívással szembesülnek. Ezek közül a legfontosabb az átalakuláshoz kapcsolódó erőforrások (pénz, eszközök, emberek) szűkössége, a megfelelő szaktudás rendelkezésre állása, valamint a szervezeti adatvagyonhoz kapcsolódó kihívások. Ezek a kihívások és az azokkal kapcsolatos mért adatok összhangban vannak a nemzetközi tapasztalatokkal.
 

17. ábra: A digitális átalakulás kihívásai
 (Kattintson a grafikonra a nagyobb mérethez!)

A kutatáshoz kapcsolódó előzetes feltáró beszélgetések, valamint a nemzetközi tapasztalatok már előre jelezték a munkaerőhöz kapcsolódó kihívásokat, ezért kutatásunkban részletesebben vizsgáltuk az informatikai területhez kapcsolódó emberi erőforrások többféle aspektusát is.

Első vizsgálatunk arra irányult, milyen típusú és milyen munkarendi munkaerővel dolgoznak a szervezetek. A válaszok szerint a szervezetek 80 százalékban saját, teljes munkaidős munkavállalókat alkalmaznak, míg a maradék 20 százaléka kölcsönzött, részmunkás vagy gyakornok státuszban van. Sok szervezetnél a pandémia elmúltával is megmaradtak az otthoni munkavégzés lehetőségei. Habár a munkavállalók 31 százaléka jelenléti munkát végez, a szervezetek 49 százaléka jelentős mértékben alkalmazza az otthoni munkavégzés lehetőségét.

18. ábra: A domináns jelenléti munkavégzés visszaszorult, de a jelenlét még szükséges.
 (Kattintson a grafikonra a nagyobb mérethez!)

A vizsgálat következő rétege a szükséges szaktudás rendelkezésre állása volt. A válaszokból az látszik, hogy a mesterséges intelligencia, azon belül is a generatív MI és a nagy nyelvi modellek területén van szaktudáshiány. Ez nem meglepő, hiszen ezek azok a területek, melyek most rendkívül népszerűek, miközben az oktatásban még csak most jelentek meg, azaz az ilyen tudással rendelkező szakembereket még csak most képzik. Érdemes ehhez hozzácsatolni a kompetenciahiány súlyosságát tekintve 4. helyen álló adatelemzés és üzleti intelligencia (BI) területét, valamint az 5. helyen álló automatizációt – hiszen az adatok és a mesterséges intelligencia szoros összefüggésben vannak, az automatizáció pedig szinten igényelhet MI-algoritmusokat.

Ettől valamelyest elkülönülő terület a kiberbiztonság kérdése. Habár az elmúlt évtizedekben (gyakorlatilag az internet elterjedése óta) a kibervédelemet kiemelt területként kezelik, a szükséges szaktudás tekintetében folyamatos a lemaradása nemcsak a hazai, hanem a nemzetközi szervezeteknek is. Megjegyzendő, hogy a mesterségesintelligencia-megoldások elterjedése a kiberbiztonsági területre is hatással volt, mind a kibertámadások, mind a védekezések területén.
 

19. ábra: Szükséges belső kompetenciák hiánya
 (Kattintson a grafikonra a nagyobb mérethez!)

Hogyan lehet akkor a szükséges kompetenciákat biztosítani? A válaszokból az rajzolódik ki, hogy a vizsgált szervezetek elsősorban a belső tudásuk fejlesztésére koncentrálnak továbbképzésekkel és átképzésekkel. A szükséges szaktudás bevonásának más módjai sokkal korlátozottabbak: a tanácsadás, a felsősoktatási intézmények és a direkt kiszervezés jóval kisebb hangsúlyt kap (miközben valószínűleg itt lehet meg a hiányzó szaktudás – igaz más költségszint mellett).
 

20. ábra: Hogyan biztosítsuk a szükséges kompetenciákat?
 (Kattintson a grafikonra a nagyobb mérethez!)

Habár a vizsgált szervezetek a külső tudás behozatalát alacsony szintre értékelték, érdemes vizsgálni azt is, hogy milyen területeken várható a kompetenciák külső erőforrások bevonásával történő növelése, illetve melyek azok a területek, ahol a szervezetek csökkenteni szeretnék külső kitettségüket. A vizsgált szervezetek többségénél inkább növelni szándékoznak a külső erőforrások felhasználását. Az, hogy milyen területen lépnének ilyen irányba, jelentős korrelációt mutat a kompetenciahiányokkal: a kiberbiztonság, az automatizáció, az adatelemzés és a mesterséges intelligencia területein várható jelentősebb növekedés.

Ezzel ellentétes tendencia valószínűsíthető viszont a felhőtechnológiákhoz kapcsolódó migráció, az iparági üzleti tudás valamint a legacy rendszerekhez kapcsolódó szaktudás területén, ugyanis ezeken a területeken jelentős tudás- és tapasztalatfelhalmozódás ment végre az elmúlt években.
 

21. ábra: Hogyan változtatjuk a külső erőforrások felhasználását?
 (Kattintson a grafikonra a nagyobb mérethez!)

5. Merre tovább?

A válaszokból kitűnik, hogy a vizsgált szervezetek egyre fontosabbnak érzik a digitális átalakulást. Elsősorban az üzleti területek érdeklődése nőtt meg, míg az informatikai szervezetek elveszítették vezető szerepüket – mi több, szakértői szerepük is megkérdőjeleződik.

Ez fontos jelzés: az üzleti területeknek egyre könnyebb saját kezükbe venni a digitális átalakuláshoz kapcsolódó kezdeményezéseket, megrendelni és bevezetni felhős szolgáltatásokat, vagy akár az informatikai területeket megkerülve leszerződni szállítókkal. Mindez a már jelenleg is meglévő árnyék informatika (shadow IT) további növekedéséhez vezethet. Míg az informatikai területeken hagyományosan végrehajtott projektek átfutása hónapokat, éveket vehet igénybe, addig a megkerülő megoldásokkal hetekre csökkenthetők az új megoldások bevezetései. Ám ezek kockázatot is hordoznak: az új megoldások nem integrálódnak a meglévő rendszerekhez, támogatásuk esetleges, már középtávon is biztonsági és pénzügyi kockázatokat jelentenek.

Mindezek ellenére az informatikai részlegek fő feladata a következő években a digitális projektek megvalósítása mellett a vezetési képesség és a kezdeményező szerep fejlesztése lesz, hogy az üzleti területeknek újra valós partnerei lehessenek.