Magyar CIO-k kérdeznek egymástól, és felelnek egymás kérdéseire. A központi téma: kinek mi volt a legnagyobb kihívás a koronavírus okozta helyzetben, és azt hogyan, milyen eszközökkel, módszerekkel sikerült kezelni. Az első, induló kérdés is csupán ez volt, melyre Strausz György, a Vezető Informatikusok Szövetsége elnöke, a Stelius Holding CIO-ja válaszolt, egyben ő tette fel a következő kérdést is.

Mi volt a legnagyobb kihívás informatikai vezetőként a járványhelyzetben, és azt hogyan sikerült megoldani?

A vírushelyzet olyan körülmények között ért minket, amikor sem a szervezet, sem a rendszereink nem voltak felkészülve az otthoni munkavégzésre. Ez nem volt része a munkahelyi kultúránknak, így alig két hét alatt kellett egy teljesen új és a szervezet számára ismeretlen munkamódszert kialakítani, leszabályozni, bevezetni, rendszereinket átállítani és az eszközeinket beszerezni és üzembe helyezni.

Az eszközbeszerzéssel nagy szerencsénk volt. Épp a válság előtt kezdtük el az eszközcsere-programunkat, és még a krízis és a beszerzési láz felfutása előtt sikerült is lebonyolítanunk. Ennek köszönhetően a csere előtt álló notebookok életciklusának meghosszabbításával és az új eszközök megérkezésével már jelentős mobil eszközpark állt rendelkezésünkre a dolgozók otthoni munkavégzésének támogatásához.

Emellett az üzleti terület bevonásával felmértük a kritikus folyamatainkat és az abban érintett munkatársak körét. Az informatikai szervezet a partnerekkel karöltve így is megfeszített munkára kényszerült, hogy átadja az új gépeket és kialakítsa az otthoni munkavégzés feltételeit (távoli elérések, hálózati biztonság, licencek stb.). A csoportmunka-rendszer bevezetése összességében komoly terhet rótt mind az IT-ra, mind a felhasználókra.

A Teams használatával rövid idő alatt az együttműködés egy teljesen új formáját ismerték meg és sajátították el a kollégák. A folyamatainkat is több helyen a megváltozott körülményekhez kellett igazítani, a digitalizáció, amit hosszú ideje terveztünk, napok-hetek alatt tört utat magának és építette be magát a mindennapi működésbe. Az új működési módhoz szükséges szabályzatokat a HR-szervezettel szorosan együttműködve dolgoztuk ki, a kommunikációs szakterület hatékony segítségével pedig célirányosan terjesztettük a híreket és felhívásokat.

Fontos kérdés volt, hogy a változásokban hogyan kezeljük a feladatok szétosztását, a csapatkohéziót és az együttműködést. A korábban hatékonyan és jól működő, de a szoros napi kapcsolatra épülő IT-szervezetben is át kellett értékelni az együttműködést és a munkamegosztást. Nagy probléma volt például, hogy a működés szerves részét képező napi rövid eszmecserék, köztük a közös kávézások, ebédek (néhány kolléga esetén a cigarettaszünet) adta informális csatornák megszűntek. Ezek pótlásaként arra biztattuk a kollégákat, hogy sűrítsék az online kapcsolattartást, és digitális lehetőséget is biztosítottunk erre például csit-csat fórum és online reggeli formájában.

Úgy gondolom, hogy összességében a cégcsoportunk jól vette az akadályt, és hetek alatt olyan változásokra volt képes, amire korábban hosszú hónapokat kellett volna várni. Véleményem szerint ezeknek egy része már nem is fog eltűnni, hanem végleg beépül a mindennapjainkba, és remélhetőleg tovább fog fejlődni, hogy új alapot teremtsen az újabb digitalizációs lépéseknek. Az IT sokat dolgozott, de kiemelkedően teljesített, és ezt a vállalatvezetés visszajelzései is igazolták!

Strausz György a MOL Csoport CIO-jától, Néz Pétertől kérdezi:
Hogyan változtatta meg az IT-büdzsét a krízishelyzet, és milyen módon/eszközökkel sikerült megfelelni az új kihívásnak?

A Bonafarm Csoport IT- és beszerzési igazgatójához, Ábrahám Péterhez pedig az alábbi kérdést intézte:
Igaz-e az az interneten terjedő vicc a Bonafarmnál, miszerint a digitalizációt nem a CIO, nem is a CTO, hanem a COVID-19 irányította? Vagyis, mik voltak azok a változások/újítások, amelyek bevezetése a krízishelyzetnek köszönhető, de már korábban is meg akarták valósítani?