Közel ötszáz, zömében nagyvállalati üzleti döntéshozót kérdezett a Harvard Business Review kutatási részlege világszerte (49 százalékuk észak-amerikai, negyedük ázsai, illetve európai vállalatnál dolgozik) arról, hogyan állnak a cégek a digitális vállalattá alakulással. A lényeget magának a tanulmánynak a címe pontosan összefoglalja: a vezetőknek új képességekre van szükségük, az CIO-k pedig új feladatokat kapnak.

A vezetők zöme még nem készült fel

A felmérés szerint miközben az üzleti vezetők többsége nagyon is tisztában a digitális üzlet startégiai fontosságát, valamint a benne rejlő veszélyeket is jól ismerik, többségükből hiányoznak azok a képességek, amelyek egy digitális stratégia végrehajtásához szükségesek.

Az ellentmondásos állapotot jól mutatja egyébként, hogy mindössze a megkérdezett cégeknek mindössze 19 százalékánál dolgoznak olyan vezetők, aki magas szintű üzleti és a digitális vezetési képességekkel egyaránt rendelkeznek – a kutatás őket nevezi leadereknek. A zöm (47%) a részlegesen jó kategóriába tartozik, azaz átlagos képességekkel bír, vagy egyik területen erős, de a másikon gyenge – ők a követők (follower). Ugyanakkor viszonylag magas, 34 százalék azoknak a vezetőknek az aránya is, akik mindkét területen gyengén muzsikálnak – ők a lemaradók.

Ez a vezetői döntésekre is kihat. A leadernek nevezett csoportba tartozók ugyanis teljes mértékben magabiztosan tudnak dönteni, amikor az üzlet digitális aspektusai kerülnek terítékre. Ebben a körben jellemzően úgy ítélik meg a CEO-kat, hogy azok megértették a digitalizáció előnyeit, de tisztában vannak a kockázatokkal is, a szervezetnek van digitális víziója, és a vezetők ehhez hozzárendeltek egy világos stratégiát is.

De a véleményeknél is fontosabb, hogy mennyire igazolják az eredmények ezt a magabiztosságot. Nyilván a digitális stratégia önmagában nem old meg mindent. De az mindenképpen tanulságos, hogy a leader kategóriába tartozók vállalatai az elmúlt két évének eredményeit vizsgálva lényegesen jobban teljesítettek, mint a lemaradóké.

A leader vállalati körben tartozók 58 százaléka számolt be arról, hogy az elmúlt két évben 10 és 30 százalékkal, vagy 30 százaléknál is nagyobb arányban nőtt a bevétele, követők körében ezek aránya 43, míg a lemaradók esetében 38 százalék volt. Ugyanígy, a visszaesésről beszámoló cégek körében is a leaderek álltak a legjobban: csupán 8 százalékuk mondta azt, hogy visszaestek a bevételei, míg a lemaradóknál ez az arány 18 százalék volt.

Ha ennyire egyértelmű a digitalizáció haszna, fontos kideríteni azokat az okokat, melyeket a legfőbb akadálynak éreznek a szervezetek. Érdekes az okok súlyának a megítélése a különböző fejlettségi szintű vállalatoknál. Míg a leader körben a szervezeti silókat és az örökölt folyamatokat látják a legnagyobb problémának, addig a másik végen, a lemaradók körében – növekvő sorrenben – a változással szembeni kulturális ellenérzés, az innovatív üzleti gondolkodás hiánya és a digitális vezetés hiánya a legnagyobb probléma.

A digitális tudás megítélésében egyébként sokkal kisebb az eltérés a vizsgált három kategória cégei között, mint a meglévő vezetői tudás megítélésében. Azaz minden csoportnál ugyanazokat a területeket nevezték meg legfontosabbnak. Ám a fontosság és a vállalatban meglévő kompencia között sokkal nagyobb volt az eltérés a lemaradók csoportjában, mint a leaderekében.

Ugyanakkor a megkérdezettek pontosan megfogalmazták: nem az a fontos, hogy az üzleti vezetők valóban IT-szakemberekké váljanak. Sokkal inkább az, hogy nyitottan közelítsenek az új technológiákhoz, és próbálják megérteni azok működési mechanizmusát. Nem neki kell megmondania, hogy milyen technológiát vezessen be a vállalat, de a lehetőségekkel és a trendekkel, azok társadalmi és gazdasági hatásaival viszont tisztában kell lennie.

A CIO-nak is van ezzel dolga

Az együtt gondolkodás – ez a kulcsa az előrelépésnek. Az informatikai vezetőnek legalább annyira kell értenie az üzlet céljait, mint az egyéb területek vezetőinek a digitalizációs trendeket. Ettől azonban még nem lesz az IT-vezető sem marketinges, sem pénzügyes, sem üzleti vezető. De a folyamatos kommunikációra azért van szükség, hogy pontosabban kikristályosodjanak a két fél céljai: az üzlet lássa az új lehetőségeket, az IT pedig az új feladatokat.

A tanulmány készítői szerint célra vezető felállítani egy belső és külső szakértőkből álló testületet, amelynek az a feladata, hogy folyamatosan tanácsokkal lássa el a vezetőket. Erre egyébként több példa is van globális nagyvállalatoknál a gyártó és a szolgáltató iparban is.

A CIO-nak meg kell tanulnia azt is, hogy hogyan tudja érzékeltetni a digitális jövőt. Ehhez jó kiindulási pont, ha tanulmányozza a hasonló szegmensben dolgozó vállalatoknak a már létező digitális gyakorlatát.

Az IT-nak be kell ágyazódnia az üzleti folyamatokba, így ugyanis a közös munka során sokkal hatékonyabb mindkét fél számára a tanulási folyamat. Szoros kapcsolatot kell kialakítani a fontosabb üzleti vezetőkkel, és a termékfejlesztéssel, hogy jobban kikristályosodhasson, milyen digitális tudásra van szükséges az üzletnek, illetve milyen üzleti folyamatokat kell lefedni az IT-val.

A válaszadók egyébként főleg azt hiányolták a CIO-k munkájából, hogy miközben szeretnének többet tudni a digitalizáció lehetőségeiről, ebben az informatikai vezetők nem partnerek. Persze kifogások vannak: az informatikai vezető túl elfoglalt, nincs megfelelő tanulási fórum. Vannak persze területek – például a közösségi oldalak lehetőségei – melyek minden fórumon, a médiában is nagy figyelmet kapnak. Ugyanakkor az olyan, az üzlet számára óriási lehetőségeket biztosító területek, mint az analitika, háttérbe szorulnak. Összességében a CIO-nak a digitalizáció evangelistájának, az üzleti vezetők felkészítőjének, trénerének kell lenniük.