Bár a szakértők egy része szerint a vállalati piacon hosszabb távon nem tartható a modell, egyelőre sikeresnek tűnik egy ausztrál cég taktikája. A 2002-ben Sydneyben alapított, jelenleg mintegy 5 milliárd dollárra taksált Atlassiannak ugyanis nincs egyetlen értékesítőjük sem, mégis sikerült az elmúlt üzleti évben közel 320 millió dollár értékben eladni vállalati szoftvereket, a most folyó üzleti évre pedig már 450 milliós bevételt várnak az elemzők. Az elsősorban szoftverfejlesztési, projektmenedzsment és tartalommenedzsment eszközöket, kollaborációs termékeket készítő cégnek több mint ötvenezer ügyfele van világszerte, köztük 85 olyan, amely a Fortune 100-as listáján szerepel. Az Atlassian modellje azért érdekes, mert termékeinek egy része bevezetés esetén nem csak egy-egy felhasználót érint egy vállalaton belül, hanem akár a szervezet egészét.

Ingyenesen kipróbálhatod, és ha tetszik, vedd meg

Az üzleti modell egyszerű. A cég honlapján minden információ megtalálható: termékinformációk, dokumentáció, támogatási kérelmek, képzési anyagok és természetesen az árak. Nincsenek egyedi megállapodások, kedvezmények, kizárólag tudományos intézmények, jótékonysági szervezetek és nyílt forráskódú projektek kapnak speciális árakat.

A marketinget lényegében az ingyenes kipróbálás biztosítja: el kell juttatni kisebb csoportoknak vagy egyéknek a terméket, és reménykedni kell abban, hogy a pozitív élmények hatására elkezd terjedni a vállalaton belül. Ez az Atlassian esetében nyilván jól működik, már csak a termékei jellegéből adódóan is. Mind a fejlesztők, mind a projektmenedzserek jellemzően abba a felhasználói körbe tartoznak, akik folyamatosan keresik a munkájukat megkönnyítő, gyorsító eszközöket, és ez az a kör, amely leginkább hajlamos kipróbálni újdonságokat. Ugyanakkor ők azok, akik tudnak hatni a szervezetük egészére is.

Az olyan hagyományos nagy gyártók, mint például a HP, az IBM, az Oracle, világszerte több ezer értékesítőt alkalmaznak, nagyon sok leányvállalatuk nem több helyi értékesítési szervezetnél. De lássuk be: egy a vállalat működését teljes mértékben átható megoldás esetében nehéz is lenne elképzelni, hogy értékesítési támogatás nélkül bevezessék bárhol is, nem is beszélve a hardverértékesítésről, ahol meg eleve elképzelhetetlen, hogy valaki csak úgy, lokálisan kipróbáljon mondjuk egy appliance-et. Az ilyen beruházások a vállalati hierarcia több szintjét is megjárják, mielőtt döntés születik. ráadásul ilyenkor az értékesítésnek nem csak az eladást kell lebonyolítania, hanem a bevezetést is végig kell követnie, segítenie.

Szerencse is kellett

Ahhoz, hogy ez a modell beindult, kellett a szerencse is – ismerte el a Bloombergnek Scott Farquhar, az Atlassian egyik vezérigazgatója, aki a cég másik vezérigazgatójával, Mike Cannon-Brookes-szal alapította (ők láthatók a fenti képen) a céget tizennégy éve.

Farquhar elmondása szerint már megvolt a honlapjuk, ahonnan letölthetők voltak termékeik próbaverziói, de a megrendelések még faxon érkeztek. Kaptak egy megrendelést az American Airlines-tól, amelynek IT-részlegénél valaki önállóan telepített és konfigurálta egy szoftverüket. Farquhar szerint akkor ismerték fel, hogy lehet így is működni, pedig a megrendelés értéke kb. 800 dollár volt.

A marketing- és értékesítési költségek nagy részét – ez a teljes bevételnek mindössze 19 százaléka – elsősorban hirdetések és a partnerek támogatása viszi el (lásd a grafikont). Ezzel szemben például a Salesforce.com-nál a január 31-én zárult pénzügyi évben a 6,7 milliárd dollár bevétellel szemben a közel 3,3 milliárd dollár szerepelt az értékesítés és marketing soron költségként. Még brutálisabb az arány a Box esetében: ott a szintén január végén zárult üzleti évben a 302 milliós bevétellel szemben 242 millió értékesítési és marketingköltség áll. Az igazsághoz persze hozzátartozik, hogy a Box az utóbbi években nagyon ráfeküdt arra, hogy bővítse az értékesítési tevékenységét.
 

Az, hogy az Atlassian által preferált vagy a hagyományos értékesítési csapatra épülő modell az üdvözítőbb, egyelőre kérdéses. Az Oracle esetében például a február végén zárult negyedévben a bevételek 21 százaléka volt ez a költség, de míg az Atlassian vagy a Salesforce.com pénzügyi jelentéseiben nem szerepel külön tételként a támogatás, az Oracle-ében igen, és azokkal együtt már 40 százalék fölé emelkednek a költségek.

A szakemberek véleménye megoszlik arról, hogy az Atlassian mennyire lesz képes tartani ezzel a modellel a növekedési ütemet. Vannak olyan vélemények is, mely szerint egy értékesítési szervezet felállítása költséges ugyan, de a bevételek gyorsabban nőnek, mint amennyit egy ilyen szervezet elvisz. A vállalatok többsége ezért hibrid modellben gondolkodik, igazodva a vállalati ügyfélkör bonyolult döntési folyamataihoz: míg a letölthető-kipróbálható modellel alulról, az értékesítőkkel felülről támadják a potenciális ügyfeleket. Lényegében ezzel próbálkozik sok hagyományos, de egyre inkább felhőbe költőző IT-szállító is.

Vannak magyar példák is

Bár más megfontolásból, de sokáig hasonló modellel működött a tavaly komolyabb tőkebefektetést szerző magyar Balabit is. A syslog-ng nevű logmenedzsment eszközük külföldi értékesítéséhez ugyanis elsős marketingeszközt tudott biztosítani egy viszonylag kicsit globális értékesítési hálózatnak is a termék ma is létező nyílt forráskódú változatával.

A nyílt forráskódú változatnak ugyanis nagyon komoly felhasználói bázisa volt és van globális nagyvállalatoknál is – jelenleg a cég szerint 1 millió telepített példánya fut világszerte. Ezek bár automatikusan generálhattak megrendeléseket a fejlesztő cégnek, a nagyvállalati jellegből adódóan szükség volt az értékesítő csapatra is. A tőkebevonás egyik indoka annak idején épp az volt, hogy a tőkeerősebb konkurensek ne tudják behozni azt a technológiai és népszerűségi előnyt, ami a syslog-ng sikerét biztosította. A Balabit továbbra sem is mondott le a nyílt forráskódú változatról mint marketingeszközről, de a növekedést egyértelműen a globális értékesítési hálózatban látja.

Egyszerűbb a helyzete a főleg egyéni felhasználókra építő Prezinek, amely szintén nem az értékesítési hálózatban, hanem terméke népszerűségében bízik. A prezentációs eszköz ugyanis elsősorban egyéni felhasználókat céloz, és a fizetős felhasználók megnyerésére ingyenesen adja a Prezi alapfunkcionalitását. Ezzel egyfajta nyilvános tudásbázist is épít, hiszen az ingyenes változattal készített előadásokat bárki meg tudja nézni. A Prezi azonban nyilvánvalóan könnyebb helyzetben van, hiszen egy prezentációs eszköz semmiféle hatással sincs használója vállalatának működésére, így megvétele is egyéni döntés lehet.