Ha egy vállalat képes becsatornázni alkalmazottai lázadását, azzal komoly innovációs erőforráshoz juthat, írja Loizos Heracleous, az oxfordi Warwick Business School prpofesszora, és David Robson tudományos szakíró egy a BBC-n megjelent cikkükben.

Kiinduló példájuk a NASA 80-as években fejlesztett misszióvezérlő szoftvere. A NASA vezetése sokáig nem volt hajlandó figyelembe venni a mérnökök egy csoportjának azt a véleményét, hogy a 60-as években, az Apollo programhoz használt nagygépes vezérlőrendszer nem lesz képes megbirkózni az űrsiklók sokkal bonyolultabb irányítási feladataival. Kifogásaikat félresöpörték, hiszen a rendszer bevált, 1969-ben azzal küldtek embert a Holdra. A mérnökök, akik magukat Kalózoknak nevezték, azonban nem hagyták annyiban, szabadidejükben létrehoztak egy olyan elosztott rendszert, ami a NASA Unix hálózatán keresztül összekapcsolt egyéni munkaállomásokon futott. Végül Gene Kranz, a misszióvezérlés igazgatója elérte, hogy kipróbálhassák éles környezetben is: néhány hónapig párhuzamosan futtatták az eredeti és a Kalózok fejlesztette rendszert. Míg nagygépes rendszer kétszer összeomlott, az elosztott rendszer egyszer sem állt le. Grafikákat és színeket tudott megjeleníteni, könnyen átprogramozható volt, és egy kezdetleges MI több paraméter alapján valós idejű diagnosztikát is tudott végezni.

A lázadó mérnökök teljes sikert arattak, ami ráadásul komoly megtakarítást is eredményezett mind a fejlesztésben, mind az üzemeltetésben. A csapatot utána felkérték, hogy tervezzék meg az akkor készülő Nemzetközi Űrállomás misszióvezérlő rendszerét.

Mielőtt elítélnénk a Kalózokat félreállító NASA-vezetőket, gondoljuk át: a szervezetek szabályai nem önmagukért vannak (alakulnak ki): alapvető céljuk a stabilitást és a kiszámíthatóság biztosítása, a hatékonyság és a termelékenység folyamatos javítása. Tehát ha valaki lázad ezek ellen, megzavarja a működési rendet, ami veszélyeztetheti a stabilitást. De a Kalózok példájából az is kiderül: ha a szervezet radikálisan elfojt olyan kezdeményezéseket, melyek megkérdőjelezik a fennálló kereteket, megfoszthatja magát egy fontos innováció forrásától.

Lázadás és újítás

A lázadás és a kreativitás összefüggését pszichiátriai kutatások is vizsgálták. Albert Rothenberg harvardi pszichiáter (aki kutatásaihoz többek között Nobel-díjasokkal készített mélyinterjúkat többek között arra jutott, hogy a sikeres kutatók érzelmileg is erősen motiváltak voltak, hogy átlépjenek tudományuk akkori keretein.

A rotterdami Erasmus Egyetemen ennek mentek utána a közelmúltban. Eredményeik megerősítették Rothenberg teóriáját: a szabálysértők kreatívabbak. De ennek a pozitív hatása csak akkor érvényesül, ha a "lázadó" célvezérelt, fontos számra a személyes fejlődése (personal grows), és tolerálja, hogy próbálkozása kudarccal járhat. (A Paraskevas Petrou vezette kutatócsoport eredményei itt érhetők el.)

Egy szervezet szempontjából a legjobbak az ún. "konstruktív deviánsok". Ők jellemzően motiváltak, mert fontos számukra a szervezet működése és célja, és pszichológiai feszültséget kelt bennük, ha úgy látják, hogy fontos dolgok javításra szorulnak.

A szervezet alapállapota, hogy konzervatív

A rossz hír az, hogy olyan vállalati kultúrát, amelyben a konstruktív deviánsok ki tudnak bontakozni, nehéz fenntartani. Idővel az egységesség (pl. a folyamatokban), az állandóságot biztosító szabályok, szabványos működési eljárások stb. egyre nagyobb tehetetlenséget visznek a szervezetbe. A cég történelme és kultúrája mintegy meghatározza, hogy a dolgok mindig ugyanúgy történjenek. Ilyenkor viszont a javasolt újításokat is aszerint ítélik meg, hogy megfelelnek-e a kialakult paradigmának, és nem az alapján, hogy képesek-e új paradigmát létrehozni.

A szerzők szerint ez ellen mindenekelőtt a vezetők tehetnek. Harcolniuk kell(ene) e tendencia ellen azzal, hogy legitimnek tekintik azt a viselkedést, amely megkérdőjelezi a status quót, és feszegeti a határokat. Ennek vannak gyakorlati feltételei is, például kell biztosítani szabad területet és pénzt akár a legőrültebbnek hangzó ötletekhez is.