Bár nem Magyarország a fő piaca, továbbra is jelentős a LogMeIn magyarországi jelenléte, amit tovább akarnak erősíteni. Az akvizíciókkal már 3000 fősre duzzadt vállalat dolgozóinak mintegy harmada mérnök – ez kimagaslóan magas arány – mondta el sajtóbeszélgetésen Pálfy Sándor, a vállalat korábbi CTO-ja, aki jelenleg az Identity and Access Management üzletág globális technológiai vezetőjeként dolgozik. A cég 400 alkalmazottja dolgozik Magyarországon a budapesti és a szegedi telephelyen, többségük, mintegy 380 fő fejlesztőmérnök. A vállalat portfóliójának jelentős részét itthon fejlesztik.

Láng András, a LogMeIn alelnöke, aki idén vette át a magyarországi operáció irányítását, azt mondta, hogy a következő években évi 10 százalékkal szeretnék növelni az itthoni létszámot.

Attraktív cégkultúrával csábítanak

A két vezető elsősorban a cégkultúráról beszélt. Mint mondták, a LogMeInt kevésbé érinti a hazai IT-piacon érzékelhető munkaerőhiány. Ezt részben sajátos helyzetüknek – azaz hogy Budapesten tudnak multinacionális környezetet biztosítani –, valamint a cégkultúrában is megmutatkozó agilitásuknak köszönhetik. Láng András szerint náluk a fluktuáció 8-10 százalék körül van (a maguktól felmondók és az elküldöttek összesen). Ez jónak mondható, mivel a hazai piacon a munkaerőhiány miatt a fejlesztők körében nagyon magas lett a fluktuáció.

A jövőbeni létszámbővítéshez kilépnek a nemzetközi munkaerőpiacra. Pálfy és Láng is azzal magyarázta ezt, hogy a különböző kultúrák találkozása inspirálóan hat az ilyen környezetben dolgozókra.

A fiatal tehetségeket azzal tudják magukhoz csábítani, hogy nemzetközi környezetben tanulási, fejlődési lehetőséget kínálnak. Ebbe tartozik az is, hogy bár a vállalat 2009-től tőzsdei cég, próbál sok mindent megőrizni-átvenni a startupszerű működésből. Ilyen például a lapos szervezeti struktúra, amely közvetlen kapcsolatot biztosít a mérnökök és a felső vezetés között. Nagy hangsúlyt helyeznek a csapatépítésre, amelyben érték az egyéni felelősségvállalás vagy mások segítése. Agilitásra és önálló döntéshozatalra biztatják az alkalmazottakat. Az új alkalmazottak kiválasztásának egyik legfontosabb szempontja is az, hogy a jelölt csapatjátékos legyen. Láng szerint hiába zseniális programozó valaki, ha képtelen a munkatársaival kommunikálni, az sokkal többet árt a csapat munkájának, mint amennyit a képességei hoznak a konyhára. És egy ember úgysem tud megoldani minden problémát.

Az ilyen környezetben nem csak szakmailag tudnak fejlődni a fejlesztők. Arra is lehetőségük van, hogy például megszerezzék a startupépítéshez szükséges készségeket. Például azt, hogy nem elég a jó ötlet, majd annak magas szintű megvalósítása, hanem az üzleti oldallal is foglalkozni kell.

Ehhez a cégkultúrához a vezetésnek is igazodnia kell. Láng és Pálfy is a szolgáltató vezetés (service leadership) fontosságát hangsúlyozta, ahol a vezetőknek nem csak egyfajta irányítás a feladatuk, hanem a csapatok támogatására kell nagy hangsúlyt fektetniük.

Komoly problémát okozott például, mondta Láng, hogy a Bostonban hozott döntésekre az időeltolódás miatt Budapesten csak késéssel tudtak reagálni, ami nehézkessé tette a munkát. Ezt részben azzal próbálják áthidalni, hogy a csapatok bizonyos keretek között nagyobb autonómiát kapnak, valamint több döntési helyzetben lévő vezetői posztot hoznak Magyarországra, hogy a fejlesztés és a döntés közelebb kerüljön egymáshoz.

Támogatni kell a belső innovációt

Azt Pálfy és Láng is elismerte, hogy tőzsdei cégként a fejlesztésben elég szűkös a mozgásterük. A negyedéves terveket hozni kell, az ehhez szükséges funkciókat le kell fejleszteni, és ezek egy része az üzlet felől érkezik. Leegyszerűsítve: rendszeresen el kell végezni a fejlesztés "favágó" részét. Ám emellett nagyon fontos, hogy a fejlesztőkben meglévő innovációs készségnek is teret engedjenek.

Ehhez hozták létre az Open Innovation programot, amelyben szándékosan erőforrás-limitált környezetet biztosítanak egyéni ötletek megvalósítására csapatoknak. Az erőforrások (idő, pénz) korlátozásával arra sarkallják a csapatokat, hogy a probléma, ötlet lényegére koncentráljanak, és minél hamarabb eljussanak a legkisebb életképes termékig (MVP – Minimum Viable Product).

Ezeknek a projekteknek egy része persze természetszerűleg elbukik, de a benne részt vevő mérnökök olyan képességekre tesznek szert, amiket később akár önálló vállalkozásaikban is tudnak kamatoztatni. Például a gyakorlatban megtanulhatják, mit jelent egy termékötlet piaci validációja, és milyen egyéb területeket kell bevonni (például marketing, kereskedelem) ahhoz, hogy az adott termék valóban olyan legyen, amire van is igény a piacon.

Szintén a belső innovációnak ad teret az az agilis működési elem, hogy a fejlesztőket igyekeznek bekapcsolni a terméktámogatás folyamatába. Az egyes csapatok egy-egy hétre bekapcsolódnak a terméktámogatás munkájába, hogy közvetlenül az ügyfelektől kapjanak visszajelzést a fejlesztett funkciók használatáról. Ez Pálfy szerint nagyon hatékony, mert ezekből a beszélgetésekből számtalan olyan apróbb finomítás származik, amitől a termékeket a felhasználók sokkal kezelhetőbbnek érzik. Ráadásul növeli az ügyfelek elköteleződését is – amely az egyik legfontosabb célja a LogMeInnek –, hiszen azt érzik, hogy a cég figyelembe veszi az igényeiket, és gyorsan tud rá reagálni.

Három év alatt közel négyszeresére nőttek

A LogMeIn 2009-ben ment tőzsdére, akkor valamivel 20 dollár fölötti árfolyamon. Idén márciusban 126 dollár fölé is felment, jelenleg 103-104 dolláron kereskednek vele. A vállalat piaci értéke ez alapján 5,4 milliárd dollár (összehasonlításképpen: a MOL jelenlegi piaci kapitalizációja 7,6 milliárd dollár körül van).

A vállalat bevételei az utóbbi három évben közel négyszeresére nőttek. 2015-ben 271 millió dollár volt a bevétel, egy évvel később 336 millió, tavaly pedig 990 millió. Ez részben organikus növekedés volt, de a tavalyi jelentős többletet a felvásárlások hozták.

2015-ben szerezték meg a LastPass jelszókezelőt 125 millió dollárért. 2016-ban következett az eddigi legnagyobb falat: 2 milliárd dollárért szerezték meg a Citrix távelérés- és távkonferencia-üzletágát, a GoTo-t – a bevételek 2017-es megugrásában főleg ennek volt szerepe. A felvásárlás idén is folytatódott, a unified communications piacon erősített a Jive Communications felvásárlásával. A cégért 360 millió dollárt fizettek. A tranzakcióval szinte egy időben viszont eladták 50 millióért a Google-nek IoT-platformjukat, a Xivelyt.

Láng András szerint a jelenlegi vállalatméretnél az organikus növekedés mellett további akvizíciókra is szükség van. Bár erről közelebbit nem mondott, a fejlesztések fő irányaiból – big data elemzések, mesterséges intelligenciára és természetes nyelvi feldolgozásra épülő chatbotok stb.  – a potenciális célpontok körére azért lehet következtetni.