Bitport: A távközlési szakma számos cégében (Westel, T-Mobile, IT-Services, Liberty Global/UPC) töltött be vezető szerepeket. Alig két hónapja csatlakozott az Invitech-hez. Hogyan találtak egymásra?
Bőthe Csaba: Legutóbbi hosszabb periódusomat az IT-Servicesnél töltöttem el, ahonnan 2015-ben távoztam. Akkor azt terveztem, hogy egy sokéves, megterhelő időszak után pihenek egy kicsit, nyelvet tanulok, befejezem a harmadik könyvemet, de a sors közbeszólt. Jött egy megkeresés a UPC-től, hogy vezessem a régiós leányvállalatok B2B integrációját. Tetszett, mert ilyen feladatot még nem végeztem, végül azonban csak egy évet töltöttem ott.
Ekkorra már eléggé telítődtem a multi világgal, így inkább a kisebb cégek felé fordultam, interim menedzsment feladatokat vállaltam. Nagyon szerettem ezeket a projekteket, számos sikerélményt adtak. Az idei év elején viszont egy igen izgalmas felkérés érkezett az Invitech-től, amire némi gondolkodás után igent mondtam.
Bitport: Mi vonzotta az új lehetőségben? Lényegében ez is egy külföldi háttérrel működő vállalkozás, amely az utóbbi időben jelentős tulajdonosi és szervezeti átalakuláson ment át. Az alig két éve még főleg angolszász befektetői háttérrel működő társaságból kínai érdekeltségű, több lábon álló cégcsoport lett, amelynek az egyik meghatározó, lakossági üzletága azóta pedig a Digihez vándorolt.
B.Cs.: A feladat izgalmasnak ígérkezik. Egyfelől a cégkultúra sokban emlékeztet a korábbi westeles, t-mobilos korszakomra, több ottani kollégám is dolgozik ma az Invitech-nél. Vonz az is, hogy itt nem szakmai, hanem pénzügyi befektető van a háttérben. A pénzügyi ugyanis inkább a gazdasági célokat határozza meg, míg a stratégiai befektető amellett, hogy megszabja a pénzügyi célokat, még a szakmai keretek és irányok kialakításába is beleszól. Nekem viszont a szakmai autonómia sokat számít, mert lényegesen kreatívabb és rugalmasabb környezetet tud teremteni.
Bitport: Vannak, akik szerint jobb, ha szakmai a befektető, mert a kibontakozáshoz nagyobb türelmet ad a menedzsmentnek, mint a pénzügyi. Márpedig a cégnek, amelynek a profilja a szervezeti változások nyomán "B2B-onlyra" zsugorodott, most kell még igazán megtalálnia a saját útját.
B.Cs.: Az a tapasztalatom, hogy utóbbi években már a szakmai befektetőknél sincs meg igazából a türelem. A befektetői környezet ma már egyre kevésbé tolerálja azt, hogy egy cég bizonytalan kimenetelű fejlesztéseket, stratégiát finanszírozzon. A pénzügyi befektetők értelemszerűen erősen financiális szemléletűek, azt nézik, hogy milyen a megtérülés. A célokat ugyanakkor velük sokszor racionálisabban lehet megvitatni.
Való igaz, hogy bizonyos szempontból az eddigi karrierlépcsőimnél nagyobb kihívás vár a mostani pozíciómban, mert a korábbi cégeknél szigorúbban meg voltak határozva a keretek. Abban is igaza van, hogy az Invitech-nél a hogyan továbbhoz számos szakmai irányt kell még rögzíteni, hogy hosszabb távra is sikerrel lehessen építkezni. Az is igaz, hogy az Invitel Csoport lakossági üzletágának a kiválásával valóban B2B-only céggé vált a társaság – ezt azonban én igazából inkább lehetőségnek látom.
A lakossági részleg mintegy 400 ezer ügyfelet kiszolgáló egység volt, amely korábban nagyon sok mindent az Invitel csoport más szervezeti egységeitől kapott meg belső szolgáltatásként. Annyi a változás ebből a szempontból, hogy a jövőben külső szolgáltatásként kapja meg tőlünk ezeket. Az infrastrukturális szolgáltatói profilunkban tehát ők lesznek az Invitech legnagyobb ügyfelei.
Van itt egy nagyon fontos másik irány is, nevezetesen, hogy a cég távközlési szolgáltatóból fokozatosan változik át komplex infokommunikációs (ICT) megoldásszállítóvá. Ha így nézzük, az Invitech tevékenységi köre éppenséggel egyre jobban bővül, egyre több lábra állhatunk. Hatezer ügyfélből álló vállalati szegmenst szolgálunk ki, ahol egyre több az ICT-jellegű feladat. Erre erős kompetenciákkal készültünk fel, vegyük csak a Magyarországon egyetlen Tier III minősítésű kereskedelmi célú adatközpontunkat, az ehhez szorosan kapcsolódó, felhő alapú Security-as-a-Service jellegű szolgáltatásokat, rendelkezünk IT-biztonsági műveleti központtal (SOC), de jól működő outsourcing megoldásaink is vannak. Összességében elmondhatom, hogy az Invitech bátran belefog az önálló létbe, az önálló márka építésébe.
Bőthe Csaba
Invitech
Bitport: Milyen változtatásokra készülnek?
B.Cs.: Az ügyfelek szempontjából végrehajtott fontos változtatások egyike a termékmenedzsment területét érinti. Ez klasszikus marketing funkció, amely általában azzal küzd, hogy mind az értékesítéstől, mind a műszaki területtől kissé távol van. Ezen kívánunk változtatni azzal, hogy a termékmenedzsmentet kettéválasztjuk egy ügyfél fókuszú és egy technológiai részre. Az előbbi az értékesítési területhez kerül közelebb, hogy minél közvetlenebb inputokat kapjunk az ügyfelektől arról, hogy ténylegesen mire is van szükségük. A másik oldal, vagyis a termékadminisztráció és folyamatmenedzsment révén pedig a termékek ténylegesen úgy jelenhetnek meg a folyamatokban, hogy az optimális eredmény szülessen meg.
Bitport: Az egyedi ügyféligények szem előtt tartása, főleg ha nem nagyvállalatokról van szó, szembemegy a pénzügyi befektetők által különösen elvárt hatékonysággal. Nem az a kézenfekvő, hogy inkább szabványosított szolgáltatásokkal álljon elő az Invitech?
B.Cs.: Teljes mértékben igaza van abban, hogy a szolgáltatásoknak lehetőség szerint a szabványosítás irányába kell haladniuk, de, ahogy jelezte is, ez nem minden szegmensre igaz. Céges ügyfeleinkkel egyaránt jelen vagyunk a nagyvállalati és az intézményi szegmensben, valamint a közepes és a kisvállalatoknál. Arányaiban persze az utóbbiakból van a legtöbb.
Mi magunk is igyekszünk kellően rugalmasak lenni, ehhez az év második felére tervezzük is az üzleti folyamataink átvizsgálását, egyszerűsítését. A hatékonyságnövelést segítik az önkiszolgáló felületek, mint például a B2B piacon kiemelkedőnek mondható ügyfélportálunk, amelyet az ügyfeleink egyre nagyobb hányada vesz igénybe.
Cél az is, hogy az értékesítő kollégák is minél nagyobb arányban használjanak emberi erőforrást kiváltó eszközöket, például az adatrögzítéshez, vagy az ajánlatok megírásához – azért, hogy tudásukat és kreativitásukat teljes egészében az ügyfelekre fordíthassák. Ezek a folyamatok ugyanis már nagy mértékben automatizálhatók és erre fel is használjuk a belső kompetenciaként felépített robotizált folyamatautomatizálásban (RPA) tudásunkat is.
Bitport: Közép-hosszú távon milyen jövőt vizionál az Invitechnek a hazai infokommunikációs szolgáltatói piacon? Kiket tart a legerősebb versenytársaknak?
B.Cs.: Egyértelműen úgy tekintek az Invitechre, mint a hazai piac második legnagyobb ICT szolgáltatójára, illetve szeretek úgy fogalmazni, hogy mint a legnagyobb versenytárs első számú kihívójára. Mindezt nemcsak azért, mert sok ügyfelet szolgálunk ki, hanem mert a "mindent egy kézből" integrált szolgáltatási ajánlat nem sok hazai cégnél érhető el.
Figyelnünk kell ugyanakkor a kisebbekre is, mert miközben az integrált szolgáltatók köre tényleg nagyon szűk, aközben sok olyan kisebb-nagyobb cég létezik, amely egy-egy szolgáltatásra fókuszál és azt minőségi szinten nyújtja. Velük mindenképpen számolnunk kell, különösen a kkv-piacon.
Bitport: Mennyire tudja az Invitech hosszabb távon is felvenni a versenyt a piacvezetővel tőkeerőben, fejlesztési erőforrásokban, és mit tud kezdeni azzal a helyzettel, hogy a T-Systems nemcsak a magyarországi piacra dolgozik, hanem a nemzetközire is?
B.Cs.: Nézzük az utóbbit, való igaz, hogy az Invitech egyelőre kizárólag a magyar piacban gondolkodik, és tisztában vagyunk azzal, milyen előnyei vannak az olyan szereplőknek, amelyek nemzetközi keretek között is tevékenykedhetnek. Mivel korábban magam is dolgoztam ilyen cégnél, látom a különbséget. A nagyobb piaci tér egyfelől stabilitást, másfelől viszont sok kötöttséget is jelent.
Ami a tőkeerőt, fejlesztési erőforrásokat illeti, el kell ismerni, hogy elvben ebben is jobbak a versenytárs lehetőségei, de a mi pozíciónk is erősödött azáltal, hogy az Invitel eladásából befolyt pénz meghatározó részét a tulajdonos a korábbi ígéreteinek megfelelően az Invitech további növekedésére szánja.
Attól tehát nem tartok, hogy alulmaradnánk a versenyben, csak azért mert a piacvezető tőkeerősebb, mint mi. Ráadásul van néhány olyan elem, ami inkább felénk billenti a mérleg nyelvét. Vegyük például az innovativitást. Néhány hónapja külön szervezetet hoztunk létre az új generációs termékek, mindenekelőtt az Internet of Things megoldások fejlesztésére. Olyan országos hálózat létesítésén dolgozunk, amely alkalmas az "Insight-as-a-Service" jellegű szolgáltatásokra. Ennek keretében adatokat gyűjtő, szállító szenzorokat, eszközöket, és az adatokat elemző platformot biztosítunk ügyfeleinknek. Vannak már olyan projektjeink, ahol az agrárgazdaság bizonyos területein gyűjtjük és elemezzük az adatokat például arról, hogy a szarvasmarhák környezetében hogyan változik a mikroklíma, és ez hogyan hat a tejhozamra. Az ilyen "keresztiparági" esetekben nagy szerepe lehet annak, hogy mi kisebbek, rugalmasabbak és autonómabbak vagyunk, mint a versenytársunk.
Visszatérve a hazai és a nemzetközi piaci jelenlét fontosságára, nekünk most a magyar piac az elsődleges "játszótér". Úgy látjuk, hogy itthon is van komoly növekedési lehetőség éppen a már említett jövőbeni smart technológiák révén. Természetesen nem zárjuk ki a külpiaci lehetőségeket sem, ha bizonyos termékeink iránt ott is megjelenik a kereslet. Szerintem ez előbb-utóbb be is következik majd.
Bitport: Ha már a digitális jövőről beszélünk, az erre való felkészülésben hol tart maga az Invitech?
B.Cs.: Az elmúlt egy-másfél évben indultak el ezek a folyamatok. Vegyük például az ügyfélkapcsolati (CRM) rendszert, amely belső fejlesztés révén valósult meg. Az ügyfélportál megalkotásánál fontos szempont volt az átláthatóság, az egyszerű használat. Bíztatóak a visszajelzések az eddig létrehozott alkalmazásokról, már csak az utolsó lépéseket kell megtenni, ezeket a rendszereket megfelelő módon kell egymással összekapcsolni, integrálni és minél nagyobb mértékben automatizálni.
De hogy általánosságban is válaszoljak, az Invitech a fent bemutatott új generációs fejlesztéseivel adja meg az igazi választ a digitalizáció kihívásaira. A cég ismét új szintre lépett azzal, hogy a korábbi üzleti távközlési cégből előbb ICT-szolgáltatóvá bővült, jelenleg pedig már új generációs megoldások szállítására is képes céggé fejlődik.
Bitport: Sok évet töltött a multiknál, mi az, amit átvenne az ott tanult menedzsment módszerekből, és mi az amitől úgy érzi jó, hogy megszabadult?
B.Cs.: A multi cégekben nagyon sok látszattevékenység folyik, pörgünk, de nem sok kézzelfogható eredménnyel. Az egész sokszor csak arról szól, hogy időre készüljenek el prezentációk tömegei ilyen, vagy olyan belső elvárások miatt. Ezek hatalmas erőforrásokat égetnek el, örülök, hogy ez már nincsen körülöttem.
Amiben talán az önállóvá vált Invitech-nek még lehet továbblépnie, az a belső struktúráltság. Csak egy példa erre: egy másik munkahelyemen úgy kezeltük a rendszerfejlesztéseket, hogy folyamatosan gyűjtöttük a kreatív ötleteket és igényeket, ezek alapján agilis módon alakítottuk a fejlesztési programunkat, az aktuálisan kiválasztott, szintetizált, rangsorolt igényeket azonban már egy szigorú rövid távú terv szerint szállítottuk, amelyben már nem engedtünk teret újabb igényeknek és kreatív ötleteknek, ezzel biztosítva az aktuális projekt időtartását és jó minőségét. Úgy vélem, az Invitech-nél is lehet tere ennek a struktúráltságnak.
Bitport: Az új feladatok tükrében mennyire jut majd ideje megint írni, blogolni?
B.Cs.: Két könyvem jelent meg már a blogjaim alapján, most azonban egy teljesen más típusú könyvön dolgozom, ami a vezetési gyakorlatról az elmúlt 25 évben összegyűlt gondolataimat tartalmazza majd. A blogolást sem hagytam persze abba, jellemzően a LinkedIn-en teszem ezt, de már ritkábban. Ennek egyik oka az időszűke, a másik pedig, hogy nálam az intenzív blogírás tulajdonképpen egy bizonyos életszakaszhoz kötődött - mint az egyik akkori, nagyon fontos önkifejezési formám.
Nyílt forráskód: valóban ingyenes, de használatának szigorú szabályai vannak