A HR-részleg toborzóinak ugyanúgy semmi se jó, mint az alkalmazásban dolgozó informatikusoknak. Amikor kínálati piac van szakemberekből, a sok jelentkező, amikor keresleti piac van, akkor meg a kevés szabad ember okoz számukra gondot. Előbbi esetben elvesznek a rengeteg jó jelölt között, utóbbi esetben meg nem értik, hogy az IT-vezető miért dobja vissza a nagy nehezen megtalált néhány jelöltet, vagy éli meg a felvételt kényszerű kompromisszumként.

Mindebből azonban csak annyi következik – állítják a szervezetfejlesztők –, hogy a jó, szakmailag felkészült, a csapatba beilleszthető tehetségek kiválasztása és megtalálása nem rapid tevékenység, nem is csak a HR feladata. Ha ma kitalálom és pontosan megfogalmazom, hogy kivel kellene bővíteni a csapatot, akkor hosszasan kell azon dolgozni, hogy a még hosszabb folyamat végén ne két olyan ember üljön a csapatban, akiknek a fejében egyaránt a 'nem ilyen lovat akartam' jár.

A probléma összetett, a cég megítélésétől (employer branding) a személyes tulajdonságok (passzol-e a vezető és a jelölt személyisége) a feladat jellegéig – és nem utolsósorban a juttatások mennyiségéig és milyenségéig – számtalan tényező játszik szerepet egy felvételi folyamat sikerében (vagy kudarcában).

A pandémia esély a szervezetfejlesztésre

A Harvard Business Review (HBR) szerint a globális világjárvány nagyon gyors változásokat, egészen pontosan tömeges elbocsátásokat generált a munkaerőpiacon. Ezt az előrelátó vezetők kihasználhatják a cég belső kompetenciáinak a fejlesztésére. Ez azonban közel sem olyan egyszerű. Merthogy azok a vezetők, akik ezt az utat választják, nem létszámbővítésben, hanem a szervezet képességeinek fejlesztésben gondolkodnak, ezért nagyon is meg szeretnék válogatni, hogy milyen szakembert vesznek fel.

A HBR szerint a vezetőknek először ki kell választaniuk azokat az embereket, akiket az elmúlt öt évben szívesen felvettek volna a csapatukba. A jelölteket rangsorolni kell, majd kiválasztani közülük azt a néhányat, akit a vállalat majd meg is keres ajánlattal. Ha a jelöltekben megvan a hajlandóság, jöhet a munka érdemi része. A szigorú, többkörös interjúk.

Amikor épp általánosan nő a fluktuáció a piacon, érdemes a softskillekre (változásmenedzsment, együttműködési képesség, fejlődési képesség, nyitottság az új megtanulására, alkalmazkodókészség stb.) – javasolja az üzleti lap. És eközben a meglévő alkalmazottakra is figyelni kell. Egyrészt lehet, hogy az, akit a vezető keresett, évek óta ott dolgozik a csapatában, csak nem ismerte fel, másrészt egy új ember érkezése átrendezi a csapat viszonyait is: beleszól a juttatásokba, az egyéni karriertervekbe stb. És erre érdemes előre felkészülni.

Egyszerűnek tűnik, mégsem jött össze?

Bár egyszerűnek tűnik, a szervezetek gyakran szembesülnek azzal, hogy a a kiválasztási folyamat során mégsem a megfelelő embert találták meg. A HackerRank összeszedte a kudarc leggyakoribb okait.

Gyakori problémaforrás, hogy nincs élő kapcsolat a HR toborzási részlege és a bővítendő csapat vezetője között. Márpedig ha HR számára nem tiszta a cél (például az egyes szerepköröknél a prioritások változásai), akkor nem tudják azt sem, milyen szakemberre kell lőniük. A folyamatos kapcsolat teremti meg annak az alapját is, hogy a felvételi folyamat során a HR és a munkahelyi vezető egységesen kommunikáljon a jelöltekkel.

De a saját cél pontos definiálása csak az egyik oldal: azt is tudni kell, mire vevők a jelöltek (ennek még van egy komoly generációs vetülete is, azaz mások a vágyak egy Y generációs és a Z generációs jelölt esetében). Ha a feladat számukra nem vonzó, az gyorsan visszaveti a teljesítményüket. Amikor valaki hajlandó pozíciót váltani, akkor általában valami újat keres (például inspirálót, jól együttműködő csapatot, okos, inspiráló kollégákat). Ki kell deríteni a váltás célját, mert annak biztosítása legalább olyan fontos, mint a kellően magas fizetés. Ha egy cég csak a vonzó juttatáscsomaggal operál, csupán egy drága, de motiválatlan szakemberrel növeli a létszámát. A motiválatlan kolléga ráadásul a csapatszellemet is képes rombolni.

És végül a harmadik legfontosabb: fel kell oldani azt a paradoxont, hogy sokszor a jelenlegi tudásáért vesz fel valakit egy vállalat (például meg kell oldani bizonyos problémát, és abban ő az egyik legjobb), de ha hosszabb távon meg is szeretné tartani, biztosítania kell számára a továbblépés lehetőségét. A továbblépés lehet belső karrier (magasabb pozíció), új, piacképes ismeretek stb. (Hogy pontosan mi is, azt a felvételi folyamat során kell kideríteni – lásd fentebb).