Teljesítményorientált világban élünk, ahol minden a versenyről, ekképpen a győzelemről szól. Mi lehetne tehát vágyottabb bárkinek is, mint feljutni a csúcsra, azaz első számú vezetővé válni. Vezérigazgatóvá, legfőbb informatikussá és így tovább. Csakhogy nem mindenki születik vezetőnek, figyelmeztetnek a szervezetpszichológusok. Vannak, akik született helyettesek. És ha egy született helyettes lesz első számú vezető, annak súlyos következményei is lehetnek – mind az egyénre, mind a szervezetre nézve.

Ismét érdemes visszanyúlni a Laurence J. Peter kanadai pedagógus, szervezetkutató 1960-as években kidolgozott, híressé vált elméletéhez, a Peter-elvhez. Erre hívta fel a figyelmet a Computerwochénak egy müncheni pszichológus, aki szerint a szervezetfejlesztésnél sokkal nagyobb figyelmet kellene szentelni a Peter (és szerzőtársa, Raymond Hull író) által megfogalmazott "csúcsteljesítmény-képtelenség" jelenségének. A Peter-elv szerint a hierarchikus rendszerekben az emberek egészen addig a szintig haladnak felfelé, ahol már nem rendelkeznek az adott szint ellátásához szükséges kompetenciákkal. Ennek oka részben az, hogy a hirearchikus rendszer alacsonyabb szintjein szerzett tudás sokszor nem alkalmazható felsőbb szinteken, de belép tényezőként a túlterheltség is.

A Peter-elv leggyakrabban akkor figyelhető meg, amikor valaki helyettesből lesz az adott terület első számú vezetője. Ha valaki hamis ambícióktól vezérelve kerül vezetői pozícióba, kudarcra van ítélve. Visszaút pedig ilyenkor általában nincs, vagy csak nagy nehézségek árán valósítható meg. Ekkor következik be a klasszikus karriertörés – és sokszor pályaelhagyás.

A Computerwochénak nyilatkozó karriertanácsadó pszichológus szerint ügyfelei többségét legtöbbször külső körülmények kényszerítik a felfelé lépésre. Tipikus helyzet, hogy a közvetlen főnökük, akikkel esetleg évekig dolgoztak harmonikus szimbiózisban, feljebb lép, és kézenfekvőnek tűnik, hogy a kialakult vákuumba a korábbi helyettes lépjen.

Ez egyébként a családi irányítás alatt álló vállalkozásokban is kialakul, de ugyanez a kérdés a startupoknál is felmerül (korábban ezzel itt foglalkoztunk). Míg a családi vállalkozásoknál az örökösök kerülhetnek olyan szerepbe, amivel már nem tudnak (valójában nem is szeretnének) megbirkózni, startupoknál a növekedéssel jöhetnek olyan döntési szituációk, melyeket az alapító-vezetők képtelenek kezelni.

Vannak happy enddel végződő történetek is

A váltás kockázattal jár, de sok olyan eset van, amikor az előrelépőben komoly potenciál van, és a külső körülmények változása mindezt aktiválja, és valóban át tudja venni a vezetést. A karriertanácsadók közhelyes javaslata, hogy önvizsgálatot kell tartani, és az alapján kell dönteni. Az előrelépés ugyanis mindig csábító: magasabb fizetéssel, nagyobb hatalommal, szélesebb cselekvési körrel stb. jár. De ha olyan embert talál meg a lehetőség, aki nem mer felelősséget vállalni, nehezen hoz döntéseket, akkor esetleg a karrier oltárán pont azt áldozza fel, amihez valóban van tehetsége.

Sokan nem számolnak például azzal, hogy az előrelépésükkel alattuk is vákuum keletkezik. És az új vezető helytállása szempontjából egyáltalán nem mindegy, hogy ki nyomul be oda. A Computerwochénak nyilatkozó tanácsadó például azt szokta javasolni ügyfeleinek, hogy aktívan keressék azt a munkatársat, akivel felső vezetőként jól együtt tudnak dolgozni.

Ha talál ilyen embert, az fél siker. Az alap azonban az, hogy amikor a lehetőség kinyílik, ne keverjük össze a vágyainkat az alkalmasságunkkal.