A nemzetközi piacra lépés gondolata minden olyan magyar vállalkozás vezetőjének fejében megfordul, amely kinőtte a hazai piacot. A piacméret egyben növekedési korlát is, és ha a kínált termék vagy szolgáltatás nemzetközi piacon is megállja a helyét, logikus lépés a külföldi terjeszkedés.

Ha valaki a régióban gondolkodik, a lengyel piac nem megkerülhető. (Legutóbb például a CodeCool lépett hasonlót, szintén Lengyelországban nyitotta az első külföldi iskoláját.) Ha letisztul a jelenlegi kormány gazdaságpolitikai irányvonala, várhatóan ismét intenzív növekedésnek indul a gazdaság, ahol érdemes ott lenni – foglalta össze Zsoldos Sándor, a két éve régiós piacra lépő IPR-Insights vezérigazgatója.

A szoftvergazdálkodási tanácsadással foglalkozó cég két és fél éve indította el varsói operációját, amihez a Bonitás Kockázati Tőkealap-kezelő biztosított 430 millió forint tőkét. Bár Zsoldos gyorsabb piacszerzést várt, mégsem elégedetlen az eddigi eredményekkel.

Bitport: Miért éppen Lengyelország?

Zsoldos Sándor: Amikor elhatároztuk, hogy külföldön terjeszkedünk, az első döntés az volt, hogy melyik régiót válasszuk. Nyugat-Európa nem volt opció, mert a nagyjából velünk együtt induló hasonló profilú cégek az ottani piacméret miatt nagyságrenddel nagyobbra tudtak nőni, mint mi, velük nagyon nehéz lett volna felvenni a versenyt. A tőlünk keletebbre lévő országokban viszont a szoftvergazdálkodás egyelőre nem igazán téma, tehát kicsi a kereslet. Ráadásul az ukrán vagy orosz piacra lépés költségei és kockázatai is nagyon magasak.

Így alapvetően a Lengyelországtól Törökországig húzódó sáv maradt. Ezt erősítette az is, hogy a nagy nyugat-európai konkurenseink egyelőre nem érdeklődnek intenzíven az itteni piacok iránt. A sávban található országoknál pedig már a piacméret számított, azaz hogy hány potenciális ügyfél van. Mi alapvetően a nagyvállalatoknak nyújtunk szolgáltatásokat.

Bitport: A piacméret alapján Törökország, a piac fejlettsége alapján pedig Csehország is szóba jöhetett volna

Zs. S.: Igen, Törökország is versenyben volt, nem is vetettük el, hogy később ott is létrehozunk operációt. A szoftverkereskedelem nagyjából olyan volumenű, mint lengyeleknél, de fejlettségben körülbelül azon a szinten állnak, mint Magyarország 15 évvel ezelőtt, így tudtuk volna hasznosítani az itthoni tapasztalatainkat.

A cseh gazdaság méreteiben talán némileg nagyobb, mint a magyar, de a cseh vállalkozások kulturálisan tartózkodóbbak a kelet-európai vállalkozókkal szemben. A cseh piac egyébként nagyon hasonlít a magyarra: hasonló a külföldi piaci szereplők, a nemzetközi tőke súlya, erős a nyugati cégkultúra, a tudatos gazdálkodás, a „minden cent fontos” szemlélet. És ez jobban igényli azt a tevékenységet, amit mi végzünk.

Abban, hogy végül Lengyelországot választottuk, szerepet játszott a földrajzi és kulturális közelség, és természetesen az, hogy ezek a tényezők egy a magyarnál sokkal nagyobb piaccal párosultak. De volt még egy tényező, ami Lengyelország felé terelt bennünket. A piacelemzésekből az láttuk, hogy van igény a szolgáltatásainkra, tehát előbb-utóbb lesz olyan – akár lengyel – szolgáltató, amely lefedi ezt a nagy a piacot, és utána akár terjeszkedni is kezdhet a régióban. Mivel a nagyobb piac nagyobb céget tud eltartani, egy ilyen konkurens felnövése hosszabb távon akár ránk is veszélyes lehet. Akkor miért ne mi legyünk azok, akik megpróbálják a lengyel növekedési lehetőséget kihasználni?

A számításaink eddig beigazolódtak, mert egyelőre a szoftvergyártók által kínált audittanácsadással kell konkurálnunk. Az ilyen szolgáltatás azonban – lássuk be – amolyan fából vaskarika, hiszen a gyártónak épp az az érdeke, hogy ezzel is további vásárlásokra ösztönözze ügyfelét.

Bitport: Maga a folyamat hogyan nézett ki? Mennyiben érintette ez a hazai működést?

Zs. S.: Először még az sem volt világos, hogy külső tőkére lesz szükségünk a külföldi terjeszkedéshez. Pontosabb költségszámításokat akkor tudtunk végezni, amikor már látszott, amikor a kör két-három országra szűkült. Ebben a fázisban végeztük el a mélyebb piacelemzést, és akkor vált egyértelművé az is, hogy külső forrást kell bevonnunk.

Mivel a modell az volt, hogy a fejlesztés és terméktámogatás itthonról történik, a lengyel cég felépítése mellett a hazai vállalatot is át kellett alakítani, anyaginkat, dokumentumainkat át kellett ültetni angolra, az újonnan keletkező anyagokat már alapértelmezésben angolul kellett elkészíteni, fejleszteni kellett a kontrollingot stb.

Bitport: A mélyebb piacelemzés során találtatok olyan sajátosságokat a lengyel piacról, amire nem voltatok felkészülve?

Zs. S.: Meglepetések már inkább az ottani működés közben értek bennünket. A lengyel nagyvállalatokban, közműszolgáltatókban jelentős az állami tulajdon. Ezt tudtuk, és készültünk is arra, hogy emiatt egy üzletnél hosszabb a döntési fázis.

Azt azonban nem tudtuk, hogy egy kormányváltáskor a személycserék legyűrűznek ezeknek a félig állami, félig piaci cégeknek a felső vezetői szintjéig, sokszor az operatív szintig, például a CIO-kig. Az új vezetés pedig gyakran felfüggeszti a folyó tendereket vagy törlik a már lefutottakat, fél-egy évig is elhúzódnak a döntések... Mi is így estünk el például két komoly, már megnyert tendertől is. Az olyan iparágak, melyek Lengyelországban erősen függnek a kormányzati megrendelésektől – ilyen az informatika is – emiatt erősen vissza is estek az utóbbi időben. Sok cég kényszerült karcsúsításra, nem egyszer elbocsátásokra.

Van azonban egy másik – inkább szociológiai – sajátossága is az ottani piacnak, amire szintén nem voltunk felkészülve. A legfelső vezetés alatti szintnek sokkal kisebb a döntési önállósága, mint itthon. Nagyon tekintélyelvű a működés, annak minden hátrányával: csak azt fogadja el a szervezet, ami legfelülről jön. Hiába jelentünk nagyon kis tételt egy nagyvállalat IT-költségvetésében – amiről például itthon a CIO vagy az üzemeltetési vezető szintjén tárgyalunk –, gyakran vezérigazgatói szinten dől el, hogy az adott vállalat megveszi a szolgáltatásunkat vagy sem. Ez igaz a kisebb és nagyobb cégekre is. Emiatt egy vezetőváltás a kisebb projekteket is megakasztja.

Bitport: Kellett módosítani emiatt a varsói cégben?

Zs. S.: Négy fővel indultunk. Kellett egy-egy technikai tanácsadó és licenctanácsadó, valamint két kereskedő. Az ügyvezető feladata volt, hogy összehozzon egy olyan csapatot, amire lehet építkezni, és hogy behozza az első üzleteket.

A kollégákat az itthoni tapasztalataink alapján kerestük, és ez hiba volt, az ügyvezetőt le is kellett cserélni. Bár nagyon jó szervező volt, és jó csapatot épített, de gyenge volt a kapcsolati hálója a döntéshozói körben. Utóda ugyan kevésbé jó szervező, de nagyon jó kapcsolatai vannak, és hatékony kereskedő.

Most már látom, hogy más személyiségű, más módon szocializálódott kereskedőcsapatot kell építeni a lengyel piacon, mint a magyaron. Ott olyan kereskedőkre van szükség, akik a legfelső vezetői szinten tudnak üzleti kommunikációt folytatni egy olyan témáról, ami eközben nagyon is szorosan kötődik a napi technikai problémákhoz.

Bitport: A kezdetektől önálló cégben és lengyel szakemberekben gondolkodtatok?

Zs. S.: Korábban próbálkoztunk partneri modellel is, de nem jött be. A partnereink legfeljebb egy megbeszélést tudtak összehozni, onnantól mindent nekünk kellett csinálni. A partner egyébként is terméket árul, arra nem alkalmas, hogy kiépítse azt a bizalmi kapcsolatot, ami a munkánk egyik kulcsa. A bizalom megteremtéséhez viszont fontos a helyismeret, a helyi kultúrába ágyazottság.
 

2012-13-ban sok céget végiglátogattam a régióban, ezen belül Lengyelországban is. Az informatikai vezetők szinte mindegyike arról beszélt, hogy ha angol nyelven kommunikál a szakértő a kollégáival, akkor nem fog működni az együttműködés. Nem feltétlenül a nyelvi akadályok miatt, hanem sokkal inkább az elfogadás, a bizalom hiánya miatt. Ezt azóta a gyakorlat is visszaigazolta. Sok vállalat egyébként még a tendereiben is kiköti a lengyel szolgáltatási nyelvet, a lengyel dokumentációt, a lengyelül beszélő szakembert.

Ez amúgy nem egyedi jelenség. Magyarországon még a nemzetközi cégeknél is tapasztaltuk. De hogy meredekebbet mondjak: Németországban egy partnerünkön keresztül szeretnénk bedolgozni a világ egyik legnagyobb autógyártójánál folyó szoftvergazdálkodási projektbe. Kollégáink próbálkoztak az angol nyelvvel, de már az első alkalom után szólt a partnerünk, hogy legközelebb inkább németül beszélő kolléga menjen, mert így nem hatékony a belső kommunikáció. És ez egy olyan vállalatnál történt, ahol még a titkárnő is angolul írja a leveleit!

Ebből azt szűrtük le, és készültünk is rá, hogy a szolgáltatásunk arcának egy helyi szakembert kell választani, mert ellenkező esetben hátrányba kerülünk. Ezt vissza is igazolták az eddigi tapasztalataink. Megjegyzem, a befektetőket nehéz volt meggyőzni erről. Többekkel is tárgyaltunk, de csak hárman fogadták el az érveinket, mert volt már hasonló tapasztalatuk. A többiek inkább a partneri modellt támogatták volna.

Bitport: Költségekben mit jelentett az, hogy egy önálló cég felépítését választottátok?

Zs. S.: Ez drága mulatság. Ráadásul itt magasan kvalifikált, a nagyvállalatok legfelső vezetéséhez jó kapcsolattal rendelkező szakemberekre van szükség, akiknek ehhez igazodik a bérigénye is. Ráadásul a bérigény Lengyelországban eleve 20-30 százalékkal magasabb, mint Magyarországon. Ezt egyébként szintén váratlan volt, alul is terveztük a bérköltségeket, mert a rendelkezésünkre álló adatok alapján csupán 10-15 százalékos különbséggel számoltunk. A bértárgyalásoknál az is kiderült, hogy a cégautó alapelvárás, az szinte nem is lehet alku tárgya. Ez a kiadás azonban – bár más okból – szerepelt az előzetes terveinkben is.

Emellett voltak más apróbb költségelemek is, amikkel eredetileg nem számoltunk. Például hogy a nagyvállalati és szolgáltatói szektorban általános, hogy a juttatási csomag része valamilyen egészségbiztosítás, ami általános egészségügyi ellátást biztosító magánintézmény igénybevételére jogosít. Ennek az az oka, hogy a lengyel közegészségügyi ellátás nagyon alulfinanszírozott és túlterhelt. Szerencsére ez alkalmazottanként száz euró nagyságrendű kiadás havonta.

A varsói cég költségstruktúrája egyébként nagyon hasonlít az itthonihoz, így jól tudtunk tervezni, amit az is segített, hogy a nyitást megelőzően már nagyobb hangsúlyt fordítottunk a pénzügyi kontrollingra. Ennek köszönhető, hogy a mai napig csak apróbb módosításokat kellett végrehajtani a pénzügyi terveinken.

Bitport: Cégvezetőként milyennek látod a lengyeleket?

Zs. S.: Előrebocsátom, nincsenek széleskörű tapasztalataim. Összességében ugyanazt tapasztalom, mint az ügyfeleinknél: csak az a feladat fontos, amit én határozok meg. Ha például a nemzetközi kommunikációval foglalkozó kollégám kér valamit a csapattól, addig nem számít, amíg én meg nem erősítem.

Bitport: Ebben szerepet játszik az, hogy külföldi cég vagytok?

Zs. S.: Egyáltalán nem, sőt nagyon pozitívak az élményeim. Soha nem tapasztaltam, hogy emiatt hátrányban lennék, sem a cégen belül, sem az ügyfeleknél. Ha megyek tárgyalni, és mesélek a cég múltjáról, illetve arról, hogy miért nyitottunk Lengyelország felé, akkor azzal inkább elismerést váltok ki. Értékelik a magyar szürkeállományt. Persze az az érzésem, hogy ebben benne van a "magyar, lengyel két jó barát" dolog is – meg persze az is, hogy én vagyok a cég vezetője, ami ott nagyon fontos, sokkal fontosabb, mint például idehaza.
 

Ehhez képest Ausztriában vagy Csehországban sokszor volt olyan benyomásom, hogy magyarként szépek lehetünk, de okosak nem.

Bitport: Milyen módszerrel építkeztek a piacon?

Zs. S.: Arra törekszünk, hogy föntről lefelé tudjunk építkezni. Ha tudunk szerezni néhány nagyon nagy ügyfelet, az jó referenciát biztosít a kisebb cégeknél, míg fordítva ez nem feltétlenül működik. Ez persze egyelőre nagyon nehéz, főleg a stabil ügyfélkör megteremtése. Míg a magyar piacon évente az ügyfeleink már csak mintegy 30 százaléka új, Lengyelországban még évről évre meg kell küzdeni minden ügyfélért, hiszen még csak az elején járunk az ügyfélkörünk felépítésének.

Bitport: A cégetek Varsóban van. Mennyire érhető el onnan az ország?

Zs. S.: Nehezen. Öt nagy gazdasági terület van az országban. Varsó előnye, hogy a legnagyobb, legerősebb régió központja. Itt összpontosul szolgáltatói (pénzügyi, telekommunikációs stb.) szektor zöme. Ezért is választottuk székhelynek.

A közlekedési hálózat egyébként egyre jobb, például észak felé van olyan gyorsvasút, amivel gyorsabban megközelíthető az északi régió, mint repülővel. De ettől még a távolság komoly kihívás. Távlatilag ez csak helyi irodával vagy legalább egy helyi kereskedővel oldható meg.

Bitport: Hogyan tudnád összefoglalni az eddigi tapasztalataidat?

Zs. S.: Ha valaki Lengyelországban terjeszkedne, mindenekelőtt készüljön fel arra, hogy máshol vannak a vállalkozásindítás nehézségei, mint amit a hazai tapasztalatai alapján gondolná. De a régiós terjeszkedésben a lengyel piac nem megkerülhető. Ha stabilizálódik a gazdaságpolitikai irányvonal, várhatóan ismét intenzív növekedésnek indul a gazdaság, ahol érdemes ott lenni.

Arra is érdemes felkészülni – lelkileg is –, hogy jóval nagyobb a piac, melyen mindennek más a súlya. Egy kolléga kapcsolati tőkéjének éppúgy, mint egy cég befolyásának, még akkor is, ha piacvezető pozícióba kerül. Míg Magyarországon egy a piacon 15 éve dolgozó kereskedő gyakorlatilag minden potenciális partnerét megismerheti, addig erre Lengyelországban nem lehet építeni. Emiatt egy induló vállalkozás sikere nagyon függ attól, hogy milyen csapatot tud összerakni.