Amikor egy vállalat IT-szakembert keres, egyre többször úgy fogalmazza meg a pozíció leírását, amelyben utal valamilyen speciális képességre: például közlekedésmérnök végzettségű szakember, aki jártas a beágyazott rendszerekben. Vagy informatikai igazgató, aki jártas a pénzügyekben, és vállalkozó szellemű.

A cég vezetése kiadja a HR-osztálynak a feladatot, megfogalmazza az igényt, feladja az álláshirdetést, szerződést köt egy fejvadász céggel, és vár. A probléma csak az, hogy az ilyen szakemberek általában már dolgoznak valahol. Egy olyan helyen, ahol minden szempontból megbecsülik őket, mert a vállalat, ahol dolgoznak, már egyszer átment ezen a keserves keresési folyamaton, és mindent megtesz azért, hogy az értékes szakember hosszú távon is náluk képzelje el a karrierjét.

Mi tehát a megoldás? Egy jobb-vonzóbb, távlatosabb ajánlat, amivel át lehet csábítani a vágyott szakembert. Ez valószínűleg egyre gyakrabban fog előfordulni, aminek eredményeként nem csak a több határterületben is jártas, univerzálisabb tudású szakeberek értékelődnek fel, hanem a HR-osztály és a fejvadász cégek is.

Arra azonban nincs garancia, hogy a szakembert magához átcsábító cégnek is megtérül a befektetés. Buktató ugyanis van itt bőven.

Nincs álomjelölt

Mindenekelőtt fontos tisztázni, milyen szakemberre van szüksége a vállalatnak. Az azonos iparágban dolgozó cégek nagyon figyelik egymást, a fejlesztések iránya általában hasonló, legyen szó akár az IT-ról, akár az autóiparról vagy bármi másról.

Bár a speciális iparági igények általában lecsapódnak a képzésekben is, az oktatás – erősen konzervatív jellegéből adódóan – elsősorban a már kialakult tömegigényt próbálja kielégíteni, és csak lassan tud reagálni a változásokra, a specializáció pedig nem kenyere. Ezt csak belső képzéssel lehet ellensúlyozni.

Sajnos sokan esnek abba a tévhitbe, hogy a konkurenstől elcsábított informatikai jedi egyből mindent tud. Sajnos nem. Ő csak ott volt jedi, ahol a szakmába beletanult. Egy új vállalat sok szempontból – szakmailag is – idegen terep számára még akkor is, ha kifejezetten rá szabták az adott pozíciót.

A csábítás magasiskolája

Éppen ezért a HR-nek a toborzás során új szemléletre van szüksége. Az új szemlélet legfőbb eleme az, hogy a HR már nem kínálati, hanem keresleti piacon dolgozik.

1. Pontosan meg kell határozni a pozíciót. Ehhez elengedhetetlen a pozíciót betölteni kívánó részleg szakembereinek bevonása. A pozíció megfogalmazásánál segítségükkel pontosan súlyozni kell a követelményeket. Erre azért van szükség, mert biztosan lesznek olyan kritériumok, melyekkel kapcsolatban a pozíciót felkínáló vállalat kompromisszumokra kényszerül. Az optimális jelölt kiválasztásához azonban jó előre tisztázni, hogy miben hajlandó és miben nem kompromisszumra.

2. Legyen csábító az "Amit kínálunk" rovat. Mivel olyan szakemberre van szükség, aki valószínűleg a jelenlegi munkahelyén is megbecsült kolléga, alaposan át kell gondolni, hogy mivel lehet rávenni a váltásra. Alapszabály, hogy a pénz nem minden, másrészt érzékeny terület. Ha egy új munkatárs aránytalanul többet kap, mint a vállalatnál már régebb óta dolgozó, hasonló beosztású szakeberek, az óhatatlanul szervezeti feszültséget eredményez, ami hosszabb távon rontja a hatékonyságot. Másrészt eleve van egy ésszerűségi határ, amennyit érdemes kifizetni az adott szaktudásért: kívülről megszerezni egy már meglévő kompetenciát nyilván gyorsabb, mint belülről felépíteni, és ennek a gyorsaságnak megvan a felára. De ha túl magas felárat kellene fizetni érte, akkor esetleg érdemes elgondolkodni a belülről történő felépítésén, például speciális képzésekkel (ami persze időbe és így a képzésért kifizetettnél több pénzbe kerül).

A pénz mellett csábító lehet egy magasabb pozíció vagy például a gyors karrierlehetőség, új területek megismerése, innovatív feladatok stb. Ez utóbbi még a legkülönlegesebb szakemberek számára is fontos. Ahhoz ugyanis, hogy fenntartsák szaktudásuk értékét, folyamatosan fejlődniük kell, hiszen az IKT jellegű munkahelyeken rendkívül gyorsan változnak a munkához szükséges kompetenciák.

3. A lehetséges jelöltek beazonosítása. Ez talán a folyamat legnehezebb lépése. Hol található a megfelelő jelölt? És hogyan lehet vele kapcsolatba lépni? Mint azt fentebb már többször is hangsúlyoztuk, a keresett szakember valószínűleg dolgozik valahol, és az is valószínűsíthető, hogy konkurens vállalatnál. Éppen ezért az általános állásportálokat – ebből Magyarországon is van jó néhány – akár el is lehet felejteni.

Jó kiindulópont lehet ellenben a LinkedIn. Az oldalon fent lévő szakemberek ugyanis mindig megadják aktuális munkahelyüket és beosztásukat, nagyon sokat szövegesen formában is kifejtik a tevékenységüket. A kutatáshoz az oldalnak egyre több és jobb elemző eszköze (http://bitport.hu/big-data-analitikai-eszkozzel-lesz-jobb-a-linkedin) is van. Emellett vannak különböző szakmai közösségek, amelyeken keresztül a konkurens cégek hasonló területen dolgozó szakemberei is kapcsolatba tudnak kerülni. Végül pedig ott vannak a fejvadász cégek is maguk speciális szakértelmével. Ha a HR bevonja a fejvadász céget, az egyeztetés során érdemes újra visszatérni az első és második lépéshez.

4. A bekerítés. Ennél a pontnál azonban elkerülhetetlen a fejvadász cég bevonása. Nekik van abban gyakorlatuk, hogy kellő tapintattal előválogassák a jelölteket, illetve bevessék azokat az érveket, melyekkel nyitottá lehet tenni a jelöltet a váltásra. Ugyanakkor be kell vonni olyan belső embereket is, akinek a jelölt elhiszi, hogy ahova várják, ott tudják a dolgukat, és értékelni fogják az ő tudását.

Legyen jelen az adott részleg szakértője, aki szakmai partnere lehet a jelöltnek

5. A meggyőzési szakasz. Itt derül ki igazán, hogy keresleti piac van. Ha megvannak a potenciális jelöltek, melyek megfelelnek a kritériumoknak, érdemes felállítani egy sorrendet abból a szempontból, hogy melyik jelöltnél mely képességek miatt kényszerül a vállalat kompromisszumra. Ilyenkor már a jelölt is kérdez. Olykor sokat. A pozíció és a juttatások egyszerűen letudható infók. De ezen a szinten lehetnek ennél fontosabb kérdések is: technikai környezet, napi munkamenet és feladatok és így tovább. Itt különösen fontos, hogy jelen legyen az adott részleg egy kompetens munkatársa, akire szakmai partnerként tud nézni a jelölt.

7. A sikeres felvétel csak fél siker. Ha sikerült meggyőzni a jelöltet, hátra van még egy fontos lépés: be kell illeszteni az új munkatársat a szervezetbe. Először is el kell kerülni, hogy az új munkatársban kétségek támadjanak a döntésével kapcsolatban. Ha ugyanis az első benyomása a csalódás, hamarosan egy másik vállalat célpontjává válhat.

Nem is szabad arra számítani, hogy az újonnan belépő szakértő az első naptól száz százalékon teljesít, és azt fogja csinálni, amit a vezetőség előre elképzelt. Minden érdekeltnek – az új és a régi kollégáknak, a vezetőnek – időt kell hagyni az ismerkedésre, a feladatok pontosítására, hogy a nehéz munkával és sok pénzért megszerzett szekértő valóban azt csinálja, amihez ért, és úgy csinálja, ahogy arra a vállalatnak szüksége van. Ehhez esetenként további beruházásra lehet szükség, például arra, hogy az új munkatársa a vállalat tevékenységéhez kötődő további képzésekben vegyen részt.

Így kisebb lesz a valószínűsége annak, hogy a próbaidő lejárta után vissza kelljen térni az 1. ponthoz.