Európa-szerte tendencia, hogy bizonyos vállalatméret alatt egyszerűen eltűnnek a hagyományos informatikai vezetők. Az IT-beruházások azonban – szerencsés esetben – nem maradnak el, csak épp az arról meghozott döntések mögött más szempontok érvényesülnek, mint amit az IT korábban képviselt. Legyen az ERP-rendszer bevezetése, projektmenedzsment-kérdések mérlegelése vagy üzleti folyamatok informatikai támogatása, ha van is a döntésben szerepe az informatikának, a pecsétet az üzleti vezető teszi a kontraktusra, és ilyenkor elsősorban üzleti szempontokat mérlegel. Az informatikai vezető pedig – sokszor legjobb meggyőződése ellenére –, kezd elszakadni az informatikától, és kénytelen üzleti fejjel gondolkodni, döntéseket hozni. Ha úgy tetszik, ki kell lépniük a komfortzónájukból.



Az ideális helyzet ■ Az ideális eset az lenne – mondják a HR-szakértők –, ha a kkv-knál az informatikai vezető pozícióját betöltő személy része lenne a kibővített menedzsmentnek, azaz nem (vagy nem csak) informatikai szemmel nézne az egyes projektekre, hanem a vállalat stratégiája, üzleti céljai felől közelítene meg minden problémát. Ma egyébként egyre gyakoribb – különösen azoknál a kkv-knál, melyeknél egyáltalán szóba jön az önálló informatika önálló döntési jogkörrel bíró vezetővel –, hogy az informatikáért felelős vezető közvetlenül a vállalat első számú vezetőjének számol el a munkájával. A nagyvállalatoknál már szofisztikáltabb a hierarchia és a döntési mechanizmusok is.

A HR-esek ma úgy vélik, a jó informatikai vezető három ismérve a többéves és széleskörű műszaki szakmai tapasztalat, személyes vezetői képességek és szociális készségek. Azaz miközben kellő tudással kell bírnia például egy ERP-rendszer, vagy éppen a szerverarchitektúrák illetve más szakmai kérdések körében, kell rendelkezzen projektmenedzsment-tapasztalatokkal, és nem árt, ha jó tárgyalási készségekkel is bír. Mondjuk úgy: a modern kor polihisztorát vizionálják az IT-vezető székébe, aki miközben az összes felmerült és a jövőben felmerülő technikai problémát egy szál csavarhúzóval is könnyedén megoldja – nem beszélve a világegyetem problémájáról –, kellemesen búgó hangján egy óvodás számára is érthetően magyarázza el a legbonyolultabb licencelési problémát a cégvezetésnek. Emellett persze lánglelkű forradalmárként vezeti győzelemre nap mint nap lelkes kis csapatát az üzlet oldalán.

Komolyra fordítva a szót: van persze realitás a HR-vezetők megfogalmazta CIO-arcképben. Fontos ugyanis, hogy az informatikáért felelős vezető képes legyen megértetni a cégvezetéssel, hogy bizonyos IT-megoldások bevezetésével milyen üzleti előnyök realizálhatók. De nem általánosságban, és nem csak a ROI (Return on Investment) szintjén, hanem lefordítva az adott vállalati üzleti tevékenységére, folyamataira, és legfőképpen az így elérhető bővülés lehetőségeit felvillantva. Így például egy vállalat kilépését a nemzetközi piacokra akár az IT-vezető is segítheti, gyorsíthatja azáltal, ha meg tudja mutatni az új rendszerekben rejlő üzleti lehetőségeket.

A mi kutyánk kölyke ■ Az informatikai vezetői pozíció sok esetben belső karrier eredménye: valaki az informatikán dolgozók közül tapasztalata, elismertsége, kompetenciái révén „kinevelődik”. Ám az ilyen belső karriernek sok hátránya is van – állítják a személyzetei tanácsadók. Azok többsége, akik így lettek informatikai vezetők, egyrészt nehezen szakadnak el a szorosan vett technológiai kérdésektől, másfelől nem szívesen veszik át az pénzügyi és személyzeti felelősséget.

Miközben kétségtelen előnyük, hogy nagyobb az elkötelezettségük a cég iránt, és sok esetben együtt fejlődtek a céggel, épp ez a hátrányuk is: az üzleti folyamatok kialakításának ők is részesei voltak, így hiányzik a rálátásuk az esetleges hibákra, és nem megoldásokat keresnek a problémákra, hanem magyarázatot.

A kívülről érkezőt nem terheli a múlt, ezáltal sokkal jobban tud koncentrálni a lényegre, pontosabban azokra a célokra, melyeket a felső vezetés meghatároz. Persze belőle meg a múltbeli együttgondolkodás hiányzik, azaz idő kell, amíg pontosan átlátja az üzleti célokat és azokkal képes azonosulni. Ráadásul az IT-büdzsé csökentését is könnyebben elfogadja.



A vállalat Machiavellije? ■ A legtöbb HR-es nagyon nagy szerepet tulajdonít a kommunikációnak. A CIO az, aki a technológiai megoldást közvetíti a felső vezetés felé, a felső vezetés üzleti elvárásait pedig az IT felé. De az ő feladata az is, hogy azokat a döntéseket és következményeit, melyek az előkészítése nyomán megszületnek, elfogadtassa a vállalaton belül. Minden rendszer bevezetésénél kulcskérdés ugyanis, hogy a vállalat dolgozói magukénak érezzék, bevezetését munkájuk könnyítéseként, eredményességének növeléseként értékeljék. Fontos az is, hogy az új rendszerek kezelésének elsajátításához minden segítséget megkapjanak – és ez is az informatikai vezető felelőssége.

Ezért tudnia kell beszélni az üzlet nyelvét, és tudnia kell beszélni az IT nyelvét – és természetesen ezeket le kell tudnia fordítani a felhasználók nyelvére. Ha le akarjuk egyszerűsíteni, az informatikai vezetőnek is az üzletmenet hatékonyságának növelésére kell koncentrálnia az IT működésének hatékonysága helyett. Ez azt feltételezi, hogy mögötte egy felkészült IT-csapat dolgozik, amelyben maximálisan megbízhat, és amely a napi működést biztosítja. Ez végső soron azt jelenti, hogy a CIO-képességekben az informatikai ismeretek mellé felzárkóztak a menedzserismeretek is, sőt mintha kezdenének is túlsúlyba kerülni.