Habár úgy tűnik, lassan vége a leépítési hullámnak a technológiai iparban, jellemzően egyik vállatnál sem lehet berendezkedni a nyugdíjra. Bármikor jöhet egy szerkezetátalakítás, stratégiaváltás, aminek áldozatul esnek bizonyos munkahelyek. Nem mindegy azonban, hogyan történik meg a leépítés.
A HR-tankönyvekben ugyan főfejezet a leépítés módszertana, de a HR-részleg általában csak a végrehajtó. A kereteket a vezetőknek kell kitalálniuk és megszabniuk, mert ők ismerik az új irányt, valamint hogy azt kikkel akarják (lehet) megvalósítani. A felelősség az övék akkor is, ha egy rosszul megtervezett leépítésnél a szervezet működése felborul.
Kell egy elfogadható sztori
A tankönyvi ajánlás nyilván az, hogy az elbocsátásokat gyorsan, zökkenőmentesen és a (maradó dolgozók számára is világos és egyértelmű) hosszú távú érdekeket figyelembe véve kell végrehajtani. Ehhez a HR-szakértők szerint három dolog mindenképpen kell: (1) egy sztori, ami hatásosan leírja-megmagyarázza a leépítés okát; (2) egy önkéntes program, ami meggyőzi a kevésbé elkötelezetteket a távozásról; (3) valamint egy vonzó jövőkép a maradóknak.
(1) A sztori. Egyértelműen meg kell mondani, hogy miért történik a leépítés. Ha a vállalat eredményei miatt, akkor azt, ha csak egy részleg vált veszteségessé, és ezért kell felszámolni, vagy a teljes vállalat vált irányt, és ahhoz már kevesebb ember, esetleg más tudás kell, akkor azt. Az elbocsátottak számára is könnyebb, ha van egy olyan racionális magyarázat, ami védhető, és nem őket teszi felelőssé.
Fontos, hogy az okokról a cégvezetés egységesen kommunikáljon, és az is, hogy már pontos számokkal álljon az érintettek (alkalmazottak, szakszervezet, üzemi tanács, média stb.) elé. Ha nincsenek pontos és következetesen képviselhető okok és tervek, és ez egyik vezető egyik nap száz, a másik vezető másnap már 250 alkalmazott elbocsátásáról beszél, az növeli a belső bizonytalanságot, illetve beindít egy olyan pletykafolyamatot, amit esetleg nehéz kezelni (a szervezeten belüli pletyka működéséről érdemes felidézni Szvetelszky Zsuzsanna szociálpszichológus előadását a CIO Klub hangos kiadásában). Emiatt durván, egyes szakértő szerint akár 25 százalékot is romolhat a vállalat termelékenysége.
(2) Vonzó önkéntes program. Minden cégnél, még a legprosperálóbb vállalatnál, a leginspirálóbb közegben is vannak emberek, akik érzik, kilógnak a szervezetből, nem olyan feladatot kapnak, amit igazán szeretnének, személyes konfliktusaik vannak, nem kompatibilisek a vállalati kultúrával stb. Alapvetően jól végzik a munkájukat, de várják a jó kilépési pontot. Ha kellően vonzó a csomag (a menedzsmentnek el kell fogadnia: a leépítés soha nem olcsó), amit az önként távozók kapnak, akkor többségük valószínűleg feláll. Ezzel a szervezet legalább két dolgot nyer: kiszelektálódnak a legkevésbé motivált emberek, és kevesebb embert kell elküldeni, tehát csökken a belső feszültség. Az önkéntes távozás feltételeinek kialakításánál is fontos a következetesség. Ha egyeseknek sikerül különalkut kötni, az zavart okoz, demotiválhatja a maradókat ("annyiért már én is mentem volna").
Persze még mindig ott van a legkeményebb: kiválasztani, hogy ki maradjon, ki menjen. Fontos a gyorsaság, mert a legprofibban végrehajtott átszervezés/elbocsátás is rombolja a hangulatot (ezáltal a hatékonyságot), hiszen egy hosszabb munkatársi kapcsolatból sokszor szövődnek barátságok, ami miatt hosszabb időre csökkenhet a maradóknál a vállat iránti lojalitás. Egyesek szerint a kiválasztást és az elbocsátások személyes letárgyalását (lényegében az elbocsátás közlését – amiről érzékletes képet rajzol az Egek ura c. film George Clooneyval a főszerepben, ahonnan nyitóképünk is származik) érdemes külsősökre bízni, mert ez a főnök-beosztott viszonyt érzelmileg erősen megterheli, és befolyásolhatja a jövőbeni együttműködést.
Ne hagyja diplomáját megsárgulni
A munkaerőpiacon nagyon eltérő a juniorok és a szeniorok helyzete. Egy friss diplomás előtt szinte minden út nyitva áll a diplomájától függetlenül is. Ráadásul diplomája elég pontos képet ad kompetenciáiról. Jellemzően egyedülálló, ezért rugalmas: budapestiként sem okozna gondot számára, ha Bécsben, Berlinben vagy Londonban kell dolgoznia.
Aki ellenben 20-25 év szakmai tapasztalattal keresgél állást, a diplomájára már kevésbé támaszkodhat: az nem sokat árul el jelenlegi készségeiről, tudásáról. Utóbbit szakmai tapasztalatai és továbbképzései határozzák meg, és egyben valószínűleg szűkítik is azt a spektrumot, ahol megfelelő munkát találhatnak maguknak. Valószínűleg van családjuk, lakásuk, ezért még országon belül is nehezebben mozdulnak.
De! A szeniorok ideje nem járt le, csak velük szemben más az elvárás. Míg egy pályakezdőnél a cégek elnézőbbek ("úgyis be kell tanítanunk"), egy szeniorral szemben elvárás, hogy ha holnap belép, holnapután teljes értékű csapattag legyen.
CV-jében és a motivációs levelében (nem beszélve a személyes interjúról) azt kell sugároznia, hogy saját speciális területén profi, magasan képzett, és azt is tudja, hova jön dolgozni, és akár holnaptól (vagy nagyon rövid időn belül) képes értékes termelő munkát végezni.
Tanácsadók szerint érdemes nyitott szemmel (és a zsebben egy aktuális CV-vel, motivációs levéllel) járni akkor is, ha valaki biztosnak érzi a munkahelyét. El lehet menni egy-egy állásinterjúra próbaként, mert egyrészt tréningben tart, és tapasztalatot lehet szerezni a munkaerőpiac változásairól, másrészt véletlenül is szembejöhet egy izgalmas, ígéretes feladat. (Arról nem beszélve, hogy a proaktivitás mindig kifizetődő: általános igaz, hogy akiknek biztos állásuk van, az interjúkon magabiztosabbak.)
A szenior szakembereknek figyelembe kell venniük, amikor jelentkeznek egy állásra, hogy egy kisebb szervezet általában szélesebb feladatkört vár el ugyanazon pozícióban, mint egy szofisztikáltabban felépített nagyvállalat. Azaz a kisebb cégeknél bizonyos feladatokat nem lehet delegálni, hanem a "magad uram, ha szolgád nincs" elv érvényesül. Ha valaki kisebb vállalattól vált, ne vesse el a nagyvállalati "célpontokat": egy átalakuló, kisebb-rugalmasabb szervezetekre bomló nagyvállalatnál nagyon jól jöhetnek a tapasztalatai.
És még egy. Bár az önkéntes program előzetesen szűr, vezetőként ne legyenek illúziói: azok biztosan maradni fognak, akik semmit sem csinálnak, csak hónap végén felveszik a fizetésüket. A tapasztalatok szerint már egy ötvenfős szervezeteben is van 2-3 olyan ember, aki lényegében semmivel sem járul hozzá a vállalat teljesítményéhez.
(3) A jövőkép. Azt talán mondani sem kell, hogy a maradók akkor tudják gyorsan feldolgozni a leépítés okozta traumát, ha látják értelmét. Azaz ha azt látják, hogy a vállalat gyorsabban és olyan irányba halad, amivel ők is tudnak azonosulni. Emellett fontos az is, hogy a HR elindítson olyan, már előzetesen kidogozott programokat, amelyek a maradók lojalitását javítják. Ez utóbbi már csak azért is lényeges, mert a leépítés általában belső átszervezéssel is jár, azaz sokan kerülnek új helyzetbe, új folyamatokba, amit szintén fel kell dolgozniuk.
A felelősségteljesen viselkedő vállalatok általában ún. outplacement támogatást is adnak az elbocsátottaknak: segítik az elbocsátás traumájának feldolgozását, illetve segítenek az álláskeresésben.
a melléklet támogatója a Clico
CIO kutatás
Merre tart a vállalati IT és annak irányítója?
Hiánypótló nagykép a hazai nagyvállalati informatikáról és az IT-vezetőkről: skillek, felelősségek, feladatkörök a múltban, a jelenben és a jövőben.
Töltse ki Ön is, hogy tisztábban lássa, hogyan építse vállalata IT-ját és saját karrierjét!
Az eredményeket május 8-án ismertetjük a 17. CIO Hungary konferencián.
Projektek O-gyűrűje. Mit tanulhat egy projektvezető a Challenger tragédiájából?