Egy amerikai kutatócég, a Standish Group megdöbbentő adattal állt elő: a 100 millió dollárt meghaladó munkaköltségű projekteknek mindössze 2 százalékánál sikerül az eredetileg kitűzött idő- és a költségkereten belül tartani. A projektek 51 százaléka valamilyen szempontból kudarcos lesz: túllépi a költségeket, nem sikerül tartani a határidőket, vagy az eredmény nem elégíti ki maradéktalanul a felhasználók elvárásait. (Ez utóbbi azt jelenti, hogy ami elkészült, az alapvetően használható, csak nem úgy, ahogy azt eredetileg elképzelték.) De a legmegdöbbentőbb adat, amit Jim Johnson az amerikai Computerworldnek mondott, az az, hogy az ilyen nagyságrendű projektek a 47 százaléka teljes kudarccal zárul.

A probléma nem tűnik el, csak átalakul

A probléma nagyjából azóta létezik, amióta létezik projektmenedzsment. És természetesen azóta kutatják azokat az okokat is, amelyek a projektek kudarcához vezetnek. Az már sokszor bebizonyosodott, hogy a sikerben fontos tényező az, hogy a projektet vivő cég felkészült legyen, a meglévő kompetencia sem feltétlenül garancia a sikerre. (A Standish Group vezére például egy IBM-projekt kapcsán nyilatkozott az amerikai lapnak: Pennsylvania állam egy eredetileg 110 millió dolláros IT-projekt miatt támadta a Big Blue-t, azt állítva, hogy a vállalat annak ellenére sem szállította le a megrendelt rendszert, hogy aközben a költségek is elszálltak több mint 50 százalékkal. Az IBM azonban ezt nem fogadta el, mondván, leszállította, amit megrendeltek tőle. A projekt egyébként abszolút klasszikus volt: a költségeket és a határidőt is tetemesen túllépte.)

A szakértők szerint ma az esetek többségében nagyon is más okok állnak egy-egy kudarc hátterében, mint néhány éve. Az agilis módszertan elterjedése vagy a DevOps esetében ugyanis máshol vannak a szűk keresztmetszetek, mint a korábbi módszereknél. A legszebb persze az, hogy ezek az új módszertanok egyfajta megoldásként születtek a sikertelen projektek elharapódzására, aztán hamarosan kiderült, hogy bár sok mindenre hatásos eszköznek bizonyultak, megvan a saját gyengeségük, ami legalább annyi sikertelen projektet eredményez, mint korábban.

De akkor nincs is megoldás? Tegyük fel a kezünket, és fogadjuk el a helyzetet? Ez nem lenne jó ötlet. Ha a tökéletes 2 százalékhoz felzárkózni nehéz is, a közelítés fontos cél – már csak anyagi okokból is. Ezért is kell folyamatosan kutatni – és rendszerezni – a problémák okait. A kudarcos projektek egyébként pénzben is fájnak. Project Management Institute egy idei kutatása [PDF] szerint nagyjából minden IT-projektre költött 1 milliárd dollárból 97 milliót buknak el a vállalatok a projektek gyenge teljesítménye miatt, – ez egyébként komoly javulás az előző évi eredményhez képest, amikor is 122 milliós bukás jött ki egymilliárdonként.

A Janus-arcú kudarc

A problémák feltárását az nehezíti, hogy nincs két egyforma projekt, amely ugyanazon a problémán hasalt volna el. Lehet ugyan tipizálni a problémaköröket, de azoknak olyan szövevényes hálója adja végül egy konkrét projekt sikerét vagy kudarcát, hogy nehéz bármiféle általános következtetést levonni. Sőt egy-egy problémakörnek is sokféle megközelítése lehet.

Döntés az időprésben. Egy projekt végrehajtása során döntéseket kell hozni: nagyokat, kicsiket, a projekt egészét vagy csak egy-egy részletét érintőket. Kutatók szerint egy olyan projektben, amelynek a munkabér jellegű költsége 1 millió dollár, egy projekt során mintegy ezer döntést kell meghozni. Ebből következik, hogy ez egyik szűk keresztmetszet az ehhez szükséges idő, a döntési látencia (az az idő, amíg a döntés megszületik). Mivel sok döntés egymásra épül, egy csúszás is nagyon komoly hatással lehet a határidőre.

Zavar az együttműködésben. Közhely – és a digitalizáció kapcsán még inkább azzá vált –, hogy az IT-projektek sikere nagyban függ az üzleti vezetők és az IT osztály együttműködésén. De az IT-nek nem csak az üzlettel, hanem a majdani felhasználókkal is jó kapcsolatot kell ápolniuk, hiszen végső soron ők lesznek azok, akik majd használják a projekt eredményeit, és ennek megfelelően el is tudják kaszálni némi passzív rezisztenciával. A problémát tehát úgy lehet általánosítani, hogy az IT-nek el kell tudnia adni a projektet az üzleti vezetésnek és a felhasználóknak is. Magyarán intenzív lobbi- és marketingtevékenységet kell folytatni, hogy az érintettek elhiggyék: az új rendszerrel jobb lesz nekik (jobban meg a vállalat, könnyebb lesz a munka stb.).

Ez mind a mai napig komoly probléma, a Project Management Institute (PMI) fentebb már idézett kutatása például 19 százalékra teszi a tossz kommunikáció miatt meghiúsult projektek számát. Ez már csak azért is érdekes, mert mindeközben a PwC Digitális IQ című felmérése szerint az üzlet és az IT közti együttműködés hiánya már csupán a válaszadók 12 százaléka szerint volt probléma, és többség (64 százalék) ezt már nem is tekintette a digitalizáció akadályának.

Az ember hibázik. Vannak olyan hibaforrások, melyek legfeljebb csökkenthetők, de nem lehet őket végleg kiiktatni. Egy projektben az emberi tényező a projekt bármely szakaszában kiütközhet. Kezdődik az egész a feladat kitűzésével, a célok, majd pedig az azokhoz vezető mérföldkövek pontos meghatározásával. A PMI felmérésében ezt volt a kudarcok egyik leggyakrabban említett oka. Itt a menedzsment hibázik, ami végső soron egészen extrém állapothoz is vezethet: a vállalatnak lesz egy korrektül működő informatikai rendszere, amely köszönő viszonyban sincs a vállalat üzleti céljaival.

Kétségtelen, hogy az agilis módszertan vagy a fejlesztés és az üzemeltetést egységben kezelő DevOps sokat segít abban, hogy menet közben is korrigálhatók legyenek bizonyos hibák, vagy időben felismerhető legyen, ha teljesen hibás a koncepció. A kódolásnál a kód kisebb részekre bontása után a fejlesztés és a folyamatos tesztelés jól automatizálható. Ezáltal sokkal gyorsabban felszínre kerülnek a hibák, és csökken az emberi hiba lehetősége. Elvileg az eredmény egy tisztább kód, valamint az, hogy az új funkciók gyorsabban kipróbálhatók.

Tanulj a hibáidból! Ma már elfogadott hozzáállás, hogy a kudarcot is fel kell használni eszközként. A kudarc okainak feltárásával ugyanis csökkenthetők a hasonló projektek jövőbeni kockázatai. Szakértők szerint az agilitás pont abban tud segíteni, hogy a kudarcok időben kerüljenek a felszínre. Míg a hagyományos projektmódszertanok esetében sokszor csak akkor derül fény a problémára, amikor késő, és esetleg az egész vállalkozást maga alá temeti a kudarc.