Magyar CIO-k kérdeznek egymástól. A kiinduló téma a koronavírus okozta helyzet kezelése volt, de azóta a kérdések és a válaszok is túlléptek a járványhelyzeten. (A korábbi kérdéseket és válaszokat itt gyűjtöttük össze.)

Kada Zsolt, a GIRO informatikai vezetője tette fel a kérdést Both Andrásnak, az IdomSoft Zrt. termékfejlesztési vezérigazgató-helyettesének:

A közigazgatási informatikában van-e jelene és jövője az agilis módszertanoknak, az agilis transzformációnak? Valós, mérhető eredményeket hoz az agilitás, vagy ezek feloldódnak és eltűnnek a közigazgatás sajátos világában? Avagy: az agilitás formálja a közigazgatási informatikát, vagy a közigazgatási informatika az agilitást?

Majdnem 4 évvel ezelőtt, amikor a Lechnernél kezdődtek az első oktatások az agilitásról, az egyik munkatársam azt mondta a tanácsadónak: "Jó-jó, értem én ezt, csakhogy nálunk ez nem fog működni, mert tilos beszélni a felhasználókkal. Egyszer valaki megpróbálta és leszóltak fentről, hogy azonnal hagyjuk abba, mert a minisztériumban azt fogják hinni, hogy a Lechnerben olyan idióták vannak, akik nem tudják kitalálni, mit akar a felhasználó."

Ezek után hiába küldtem körbe levelet arról, hogy nem csak szabad, hanem egyenesen kötelező kapcsolatba lépni a felhasználókkal már a fejlesztés megkezdésekor és az egész folyamatában, a korábbi tiltás nagyon mélyen bevésődött, újra és újra találkoztam vele. Nem sikerült kinyomozni, hogy ki mondta és mikor, egyáltalán mondta-e valaki, de ez volt a kultúra.

Ez csak egy kiragadott – bár szemléletes – példa arra a gondolkodásmódról, amivel a Lechner Tudásközpontba érkezésemkor szembesültem. Ennek a megváltoztatása sok tanulással, tanítással, mentorálással, személyes példamutatással, hibák felvállalásával tud elkezdődni, és bizony hosszú az út. Akár évekig is tarthat, amíg egy szervezet kultúrája megváltozik.

Extra nehézség, hogy nemcsak tanulni kell valami újat, hanem el is kell felejteni dolgokat. Kényszerítenünk kell magunkat, hogy leszokjunk olyan rutinokról, amik beépültek a munkavégzési és a menedzsment-eszköztárunkba, mert csak így tudunk teret adni az újnak, hiszen a kettő nem fér meg egymással. Például nem előre írja meg egy elemző a szoftver részletes dokumentációját, hanem menet közben, a szoftver felépülésével párhuzamosan az egész csapat közösen hozza létre ezt a fontos dokumentumot. Ezt leírni egyszerű, de amikor egy beégett rutint kell megváltoztatni, a kivitelezés óriási ellenállásba ütközik. De ha kitartóak vagyunk, egy-két év múlva ugyanez a munkamódszer már senkinek sem lesz ellenére, sőt!

Én az agilitásra elsősorban úgy gondolok, mint egy olyan eszközre, amelynek segítségével a digitális közigazgatási szolgáltatások jelentősen fejleszthetők, és ezáltal az ország versenyképessége is javul. Méghozzá sokat. Nem csupán azért, mert kevesebb élőmunkába, azaz állampolgári és hivatalnoki időbe kerül az ügyeket intézni, hanem mert ez a vállalati kultúrára, a felhasználókkal, ügyfelekkel, egyéb partnereinkkel való közös munkára is nagyon pozitív hatással van.

Olyan nem létezik, hogy valami kiváló digitális megoldással állunk elő, de közben a háttérben az emberek nem beszélgetnek egymással, nem tanulnak egymástól, nem adnak visszajelzéseket egymásnak, nem mennek bele komoly szakmai konfliktusokba a hitük szerint legjobb megoldás megtalálása érdekében, és nem kötötik meg a megfelelő kompromisszumokat.

Ha bürokratikus hagyományok szerint, szabályozott módon, dokumentumokban és szabályzatokban kommunikálva sorozatban lehetne előállítani az állampolgárokat és az egész világot lenyűgöző digitális szolgáltatásokat, akkor nem kaptam volna a fenti kérdést, és ez az egész téma nem létezne. Nem lennének olyan állami ügynökségek a világ vezető országaiban, amelyek az agilitás közigazgatást tűzték zászlajukra. És persze nem lennének olyan jogszabályok, amelyek pl. az agilis szemléletű közbeszerzést, vagy közigazgatási útmutatók, amelyek az agilis projektmenedzsmentet támogatják.

Az agilitás mindig akkor és ott üti fel a fejét, amikor falba ütközünk: fejreállt egy gigaprojekt, vagy éppen lehetetlen határidővel kellene valamit szállítani. Bár a legtöbben azt gondolják, hogy a közigazgatás a piacról "veszi át" az agilitást, valójában a módszertan gyökerei a hadászatból, tehát nagyon is a közszférából erednek...

Meglátásom szerint az agilitás a közigazgatástól éppúgy nem idegen, mint egy tetszőleges nagyvállalattól. A kérdés sokkal inkább az, hogy a vezetés szimplán csak hatékonyságnövelést vár tőle, vagy megérti, hogy manapság nem a hatékonyságnövelés a kulcskérdés, hanem a reagálási képesség kifejlesztése és fenntartása annak érdekében, hogy gyakran tudjunk jó minőségű szoftvert szállítani.

Az agilitással kapcsoltaban olyan sokat emlegetett "transzformációt" nem is igazán érzem szerencsés szóhasználatnak. Nem az történik ugyanis, hogy egy transzformációs projekt alatt a nem agilis működésről átállunk az agilisra, és készen is vagyunk... A valódi átalakulás azt jelenti, hogy rálépünk az útra, próbálunk felzárkózni a legjobbakhoz (akár piaci, akár közigazgatási szereplőkhöz), akik egyfolytában és egyre gyorsabban innoválnak. Ebből pedig egyenesen következik, hogy folyton invesztálni kell az új dolgok megtanulásába.

Both András a kérdését Csillag Dávidhoz, a Pillér Kft. stratégiai tanácsadójához, címezte:

Úgy tűnik, a válsághelyzetre hosszabban fogunk berendezkedni, mint eleinte gondoltuk, milyen kihívásokat és új lehetőségeket teremt mindez egy állami szektort kiszolgáló informatikai fejlesztőcég életében?

Az alábbi linken a sorozatban megjelent korábbi kérdéseket és válaszokat gyűjtöttük egybe.