Több mint száz vállalat működtet Magyarországon ügyfélszolgálati, pénzügyi, HR, IT vagy éppen marketing szolgáltató központot (SSC – Shared Service Center) a Nemzeti Befektetési Ügynökség adatai szerint. Ezek jelenleg mintegy 42 000 főt foglalkoztatnak. Az SSC-k Budapest mellett jellemzően Debrecenben, Pécsett, Székesfehérváron, Szegeden, Miskolcon és Nyíregyházán működnek – haraduknak van valamelyik vidéki városban telephelye.

A Deloitte egy felmérése feltérképezte (a teljes tanulmány azokat a legjellemzőbb trendeket, amelyek a legnagyobb hatással lehetnek a szektorra. Ebből az derült ki, hogy az SSC-k alapvetően elégedettek azzal a környezettel, melyet Magyarország biztosít a működésükhöz. A kutatásból kimutatott trendek egyértelműen a folyamatosan növekvő SSC-szektor további fejlődésére és terjeszkedésére utalnak, a szektor így a külföldi tőke egyik fő célpontjává válhat az elkövetkező évek során – állítják a Deloitte szakértői.

Az SSC-k 83 százaléka tervez bővítést a következő időszakban. Az már más kérdés, hogy ezek a bővítéseket elsősorban a Budapesten képzelik el: a bővítést tervezőknek csupán 17 százaléka nyilatkozott úgy, hogy akár valamelyik vidéki városban is szívesen bővítené tevékenységét.

Kilenc trend, amire a kormánynak is érdemes figyelni

A felmérés kilenc olyan jellemző trendet azonosított, amelyek a magyarországi szolgáltató központok jövőbeni stratégiáját, működését és felépítését is formálják majd.

1. Erősödik a központi funkcionális irányítás. Az SSC-k többsége úgy igyekszik növelni hatékonyságát és a működés kontrollálhatóságát, hogy az egyes szolgáltatási funkciók közvetlenül a föléjük tartozó, központi vezetésnek számolnak be. Ez a működési modell ma már abból a szempontból nem okoz problémát, hogy egyre elterjedtebbek a virtuális munkacsoportok és a távmenedzsment. Ugyanakkor ennek a modellnek is vannak nehézségei: jobban kell figyelni a keresztfunkcionális együttműködés és a helyi munkatársak globális virtuális munkacsoportokba illeszkedésének zökkenőmentessé tételére.

2. Komplex tevékenységekre fókuszálnak az értékteremtéshez. Ennek a trendnek a folyománya, hogy a tranzakcionális feladatok helyett a Magyarországon működő SSC-kben a komplex és értékteremtő tevékenységre kerül a hangsúly. A hangsúlyeltolódást a központokban dolgozó, több éves tapasztalattal és rálátással rendelkező munkaerő lehetővé teszi.

3. Magas szintű automatizáció. Az SSC-szektorban komoly változást hozhat a robotika, számos központ már fejlesztett is saját virtuális, azaz szoftveres robotot. (A Credit Suisse például a közelmúltban jelentette be, hogy call centereiben az élő munkaerőt virtuális robotokkal http://bitport.hu/se-keze-se-laba-megis-robot-es-ujabb-munkahelyeket-foglal-el.html váltja ki.) Ez egyfelől csökkenti az alacsonyabb képzettséget kívánó munkahelyek számát, másfelől felértékeli az SSC-ket, mivel az ott dolgozó szakemberekre magasabb értéket teremtő feladatok várnak.
 

Bár több SSC is alkalmaz már robotokat bizonyos feladatok elvégzésére (lásd a fenti grafikont, a válaszadók azt is elismerték, hogy ezekkel kapcsolatban elég sok az elégedetlen hang. Ugyanakkor az SSC-k vezetői szerint ez egy olyan irány, amit semmiképpen sem szabad figyelmen kívül hagyni, hiszen a kognitív technológiák következtében nagyon gyorsan fejlődik ezek lehetősége.

4. A tehetségekre hajtanak, munkáltatói márkát építenek. Az SSC-ket hatványozottan sújtja a képzett munkaerő hiánya, tekintve, hogy a központokban magas a fluktuáció (59 százalékuknál haladja meg a 20 százalékot). A toborzásnak és tehetségek megtartásának egyre fontosabb eszköze a vonzó munkáltatói márka kialakítása (employer branding). Ehhez például megfelelő feladatköröket és karrierlehetőségeket kell nyújtani az alkalmazottaknak, és aktívan jelen kell lenni a közösségi médiában és az egyetemeken.
 

A felmérés szerint a Magyarországon működő SSC-k túlnyomó többsége már felismerte ezt, és dolgozik is a márkaépítésen.

5. Terjeszkednek az SSC-k. A válaszadók többsége ismét Magyarországot választaná szolgáltató központ építésére, és több mint háromnegyedük további bővítést is tervez. Ez a működési terület bővítését, új országok bevonását, és néhány esetben céges fúziókat és felvásárlásokat is jelenthet. A Deloitte ennek kapcsán felhívja a figyelmet, hogy a növekedésben kiemelten fontos szerepet kaphat a kormánnyal, illetve az önkormányzatokkal és az oktatási intézményekkel való szakmai együttműködés.

6. A nemzetközi működés előretörése. A legtöbb nagyvállalat globális SSC hálózatot működtet, és központokat határokon keresztül alakítja. Ennek megfelelően nemzetközi munkaerőpiacról toborozza munkatársait, akiknek nemzetközi karrierlehetőségeket is nyújt. A regionális üzleti központok működése is egyre inkább elterjed, ahol az egyes SSC-k különböző országokban, különböző fókusszal működnek. A legfőbb cél ilyenkor a munkaerőhiány legyőzése: minél nagyobb munkaerőpiacról vonzani a tehetségeket, és az egyes országokban a lokális viszonyoknak megfelelően a leginkább alkalmas területre specializálódni, hogy aztán közös vezetés alatt, közösen kialakított stratégia mentén aknázhassák ki a tudást és tapasztalatot.

7. Újszerű munkavégzési formák kialakítása. A munkaerőpiacra belépő új generáció elvárásai, a képzett munkaerő hiánya, az irodaköltségek csökkentése vagy a virtuális munkacsoportok kialakulása új munkavégzési formák kialakítására sarkallja az SSC-ket is. Többen kísérleteznek az otthoni munkavégzés és a rugalmas munkaidő bevezetésével, valamint távolról irányított, virtuális munkacsoportok kialakításával. Ezekkel összhangban változik a vezetői stílus és a munkavállalói programok tervezése is.

8. Az Y generáció új kihívásokat hoz. Az Y generáció tagjai már most nagy számban képviseltetik magukat a magyarországi szolgáltató központokban, ezért speciális szükségleteik kielégítése nagyon fontos az utánpótlás biztosításához és a tehetségek megtartásához.

9. Fejlesztés, oktatás, képzés. A komplex szolgáltatási tevékenység egyre képzettebb munkaerőt igényel. Nőttek az emberi és szakmai képességekre vonatkozó elvárások is. És bár az oktatási rendszerből jó képességű fiatalok érkeznek, az adott SSC számára fontos speciális tudás megszerzéséhez képzési programokat kell indítani. Mivel ezt nem mindegyik vállalat tudja egymaga megtenni, a szektor képviselői egyre fontosabbnak érzik az oktatás átalakítását célzó, iparágakon átívelő együttműködést és összefogást, amihez a helyi önkormányzatok és az állam támogatása is fontos.