Valószínűleg kevesen gondolnak arra, milyen gondosan megtervezett és végrehajtott stratégia áll amögött, hogy a VfB Stuttgart labdarúgócsapata bejutott a német kupa (DFB-Pokal) döntőjébe, amelynek megnyerése egy német csapat számára a német bajnokság mellett az egyik legnagyobb nemzeti sportsiker. A pár nap múlva, június 1-én sorra kerülő fináléba jutás egyben azt is jelenti, hogy a stuttgartiak kvalifikálták magukat az Európa Liga következő évi küzdelmeibe, mivel a másik döntős, az FC Bayern München már megnyerte a német bajnokságot, és így a Bajnokok Ligájában fog játszani. A remek kupaszereplés tehát komoly pénzt is hoz a stuttgarti csapatnak, hiszen egy nemzetközi kupasorozat tévéközvetítései nagy bevételt jelentenek a résztvevőknek. Tehát a sportszakmai siker egyben gazdasági sikert is jelent, márpedig egy profi futballcsapat esetén mindkettő stratégiai cél.

Stratégia és végrehajtás ■ A VfB Stuttgartnál e célok elérését, azaz a stratégia megvalósítását lépésről-lépésre kidolgozták, s a végrehajtás támogatására informatikai rendszert építettek ki. Nem véletlen az erős informatikai háttér: a csapat korábbi elnöke, Erwin Staudt, aki a németországi IBM vezetői székéből érkezett, átlátta, hogy kulcskérdés a gyors reagálás a profi ligában jellemző gyakori változásokra. A sportban rengeteg a bizonytalansági tényező, és nehezen határozható meg pontosan a sikerhez vezető út. Ez azonban csak eggyel több ok volt arra, hogy olyan stratégiai irányító rendszert építsenek ki, amelynek segítségével feltárhatják a teljesítményt negatív irányba befolyásoló tényezőket.
 

Havas Levente vezető tanácsadó, IFUA Horváth & Partners Kft.

Egy ilyen stratégiai irányító rendszer létrehozásánál meg kell határozni a célokat és az azokat befolyásoló tényezőket, melyek alapján aztán ki lehet dolgozni mutatószámokat. Mivel a rendszer az egész szervezet működését befolyásolni hivatott, kidolgozásához nem csak a felső vezetők, de a középvezetők meglátásait is figyelembe kell venni. Így tettek a stuttgarti csapatnál is.

A klubnál azonosított mutatószámokat –  összesen 130-at, melyek közül 30 hordoz az irányításhoz fontos információt a felső vezetők számára – két csoportra osztották. Az egyik csoportba kerültek azok, amelyek az egyesület irányításához fontosak, másik csoportba pedig azok, amelyek egy-egy részterület szempontjából relevánsak. A hatékony pénzügyi irányításhoz például alapvető a forgalom, a likviditás, az eladósodottság vagy a költségvetési hatékonyság követése.

Vannak azonban emellett úgynevezett puha (soft) mutatók is, melyeket figyelembe kell venni, például hogy az utánpótlás korosztályokból hányan válnak a klub igazolt játékosává. Ugyancsak mérik azt is, hogy hány fiatal focistát tudnak megtartani, illetve azt is, hogy ők mennyire elkötelezettek a csapat iránt. Az alapvetés a „sportsiker nélkül semmi sincs” tétel volt, ezért összegyűjtötték azokat a mutatókat, amelyek a sportteljesítményt összekapcsolják a pénzügyi teljesítménnyel. Ez alapján lehetett például megoldani azt, hogy az egyesület tervezze, illetve szimulálja a tévéközvetítések után járó díjakat (ami a tabellán elfoglalt helytől is függ), valamint a nézőktől származó bevételt.

A mutatószámok különböző kombinációi alapján forgatókönyveket dolgoztak ki az utánpótlás-nevelésre.

Adatokból információ ■ A VfB Stuttgart szervezete középvállalati méretű, de már ebben a nagyságrendben is fontosnak tartották a megfelelő informatikai támogatást – nyilván nem függetlenül az előző elnök, Erwin Staudt IBM-nél szerzett tapasztalataitól. A stratégiai irányítás hatékonyságának növelésére kialakítottak egy üzleti intelligencia (BI – Business Intelligence) rendszert alakítottak ki, amely tárolja és feldolgozza az adatokat, majd bemutatja az eredményt. A klubnál persze némileg speciálisan működött a BI rendszer,  mivel az alapadatok nagy részét nem lehet automatikusan begyűjteni. Egy gyártó vállalatnál ez másként működik: a termelő gépsorról legördülő termékeknél gépi úton be lehet gyűjteni rengeteg információt, míg azt, hogy hány utánpótlás-játékost igazoltak le, értelemszerűen kézzel kell a rendszerbe vinni. Emiatt a futball klubnál a rendszer kialakításakor fontos követelmény volt a gyors és rugalmas kézi adatbevitel.

Az adatok hosszú távú, konzisztens tárolásához saját adatbankot építettek ki. Az adatcsoportokat különböző jellemzők szerint fel tudják dolgozni, ki tudják értékelni. Kiépítettek egy klasszikus vezetői információs rendszert (VIR) is, amely egyszerűen kezelhető, túlnyomórészt grafikusan jeleníti meg az információkat, így könnyen lehet vele bemutatni az adatokat. A stuttgartiak rendszere többek között alkalmas arra, hogy segítségével kielemezzék a tervtől, a múltbéli eredményektől való eltéréseket, vagy például a kiindulási adatokig történő lefúrásra. Mindezt ráadásul úgy alakították ki, hogy azok a vezetők is értsék, akik nem az informatika, hanem a foci világában érzik magukat otthon.
 

Az információellátás fontossága ■ A cégek már a válság előtt is kulcskérdésnek tartották az információellátást a stratégia végrehajtásában. Ezzel kapcsolatos Gary L. Neilson, Karla L. Martin és Elizabeth Powers 2008 júniusában négy kritikus területet azonosított egy a Harvard Business Review-ban megjelent tanulmányban, melyből kettő, az egyértelmű döntési jogokat és a megfelelő információáramlást mindennél fontosabbnak ítélték. Utóbbi tényező a tanulmány megjelenése óta eltelt években még fontosabbá vált. A gazdaság minden területére jellemző a bizonytalan környezet, a sok kockázat. A stratégia végrehajtása amiatt különösen nehéz, mert folyamatos kiigazításra van szükség. A kiigazítások azonban csak akkor hatékonyak, ha rendelkezésünkre állnak a szükséges információk. Ehhez pedig elengedhetetlen az informatikai támogatás.

A sikert persze nem garantálja, ha egy adott stratégiát tudatosan valósítanak meg. A VfB Stuttgart példájánál maradva: a csapat a Bundesligában nem teljesít kiemelkedően. Viszont a DFB-Pokal finálé sokkal kisebb valószínűséggel jöhetett volna össze a hosszú távú célok szisztematikus követése nélkül.