Magyarország legnagyobb, informatikai felső vezetőknek rendezett üzleti konferenciájának második napja némileg meglepően jórészt a játékról, az élményekről szólt. A CIO Hungary pénteki nyitó előadásában Vécsey Zsadány, az ALEAS Group ügyvezetője a vezetői képességek fejlesztésének mai közkedvelt irányzatairól beszélt. Kiderült, a flow elmélet, az állandó, mindig a jelenleginél egy kicsit nagyobb kihívást támasztó környezet és a játékok összekapcsolása igen hatékony eszköz a munkahelyi dolgozók, vezetők képzésére. Példaként említette a kormányablakok működtetését végző közalkalmazotti gárdát, akiket hasonló módszerekkel készítettek fel egy szimuláció segítségével. Az "első pályán" egy megértő, türelmes, igényeivel teljesen tisztában lévő nyugdíjas néni ügyét kellett megoldani, a későbbiekben viszont már olyan problémás ügyfeleket kaptak, mint a rohanó, ideges vállalkozó, aki három perc után veszti el a türelmét.

Így állnak földbe a projektek

Zsoldos Sándor az IPR Insights vezetője abszolút friss előadást tartott a szoftveraudit hazai helyzetéről, hiszen a prezentáció az első napon kitöltött kérdőívek eredményét ismertette. A magyar informatikai vezetők ugyan önkritikusak magukkal szemben, ha az a kérdés, mennyire felkészültek a licencvásárlás és -kezelés kérdésében. Ugyanakkor hiába mondta azt a CIO-k 80 százaléka, hogy hiányosságokkal küzd ezen a területen, (jogi, tanácsadói) segítséget csak egy töredékük vesz igénybe. A szoftvereszköz-gazdálkodás gyakorlatáról az AB-InBevnél, a világ vezető sörgyártójánál európai license és contract managerként dolgozó Tóth Zsolt beszélt. A folyamat összetettségére jellemző, hogy a céges szoftvereszközök legutóbbi felmérése, a nem jóváhagyott telepítések eltávolítása, az igények optimalizálása egy több évet átölelő projekt keretében történt.

A projektmenedzsment elméletének és gyakorlatának ellentmondásait a Derrick&Harry blog szerzőpárosa, Fejér Gábor, az FHB Bank CIO-ja és Tanács Lajos, az Alvicom fejlesztési igazgatója mutatta be rendhagyó prezentációjában Az elmélet szépsége és a valóság ridegsége címmel. Az előadás legfontosabb felvetéseihez nincs mit hozzátenni:

• Az informatikai projektek résztvevőinek jelentős részének fogalma sincs az informatikáról vagy a projektekről.
• Bármely projektmódszertan pontos és precíz alkalmazása garantált kudarchoz vezet.
• A projekt sikere a projekttagok személyes motivációs listájának valahol a végén szerepel.
• Sokkal több vezetői pozíció van, mint vezetésre termett személy.

Általános sikerrecepttel Derrick és Harry sem szolgált a fenti problémákra, azonban körvonalazták azt a kívánatos látásmódot, amely sokat segíthet a hasonló cipőben járó informatikai vezetőknek.

Új nemzedék, új elvárások

Fromann Richárd szociológus előadása a gamification témakörében végzett kutatásokról szólt, játékos utat mutatva a netgeneráció-kompatibilis intézményrendszerek felé. A jól működő játék mechanizmusait ezek szerint érdemes figyelembe venni a vállalati folyamatok alakítása során, részben a netgeneráció igényeihez alkalmazkodva. Ilyen a túlzott unalom és a túlzott stressz közé balanszírozott flow élmény, a nagy, végső cél "felszeletelése" kisebb, gyorsabban elérhető célokra, illetve a megfelelő visszajelzési-jutalmazási rendszer. A gamification az üzleti szférából ismert teljesítményösztönzési rendszert kiegészíti az új nemzedékre szabott "motiváció 3.0-val", ugyanilyen szintre emelve a szociális kapcsolatokat és az explorációt.

A Magyarországon is 1,8 millió főt számláló Y- és Z-generáció és a szervezetek viszonyát Bernschütz Mária generációkutató és Lerf Andrea vezetőképzési szakértő ismertette. A csoportba tartozó munkavállalók számára minden eddiginél fontosabbak a munkavégzéshez biztosított eszközök és a tevékenységükkel kapcsolatos visszajelzések A sorozatos kihívásokat természetes közegnek tekintik, emellett jellemző rájuk az információéhség; fontosnak tartják a csapatmunkát, de személyes éredkeiket mindig előbbre sorolják, hasonlóan munkahelyük arculatához (branding) és a karrierlehetőségekhez. Az előadás alapjául szolgáló kutatás szerint a huszonéves fiatalok 60 százaléka 30-35 éves korára már elérné a saját maga által meghatározott "álompozíciót", amit 40 százalékuk külföldön találna meg. (Mindehhez azonban gyakran társul hiányos kompetencia és gyenge stressztűrés, konfliktuskezelési képesség vagy érzelmi intelligencia.)

Lényeges kérdés, hogy a kapcsolati rendszerek mellett maga a tudás is átértékelődik: sok esetben nem a megszerzett tudásanyag számít, hanem a szükséges információ felkutatásának képessége. A felmérés szerint az Y generáció tagjait a megfelelő visszacsatolás, az önállóság és a személyre szabott képzés teheti ideális munkatárssá, amit némileg bonyolít, hogy a Z-generáció már a fizikai munkahely koncepcióját is elutasítja.

Ehhez kapcsolódva a Corvinus Egyetem tanszékvezetője, Fehér Péter az egyetem informatikai intézetében 2009 óta évente elvégzett nagyvállalati kutatást ismertette, amelyből kiderül, hogy az Y generációs munkavállalóknál a munkahely megítélésében meghatározó szerepet játszik a vállalat technológiához való viszonya, és szívesen használják saját megszokott eszközeiket a munkavégzésre. Az új generáció elvárásai szerint a magánéletben működő dolgoknak céges környezetben is működniük kell, az elmosódó határok viszont nyilvánvaló kihívásokat jelentenek a vállalati működés szabályai vagy az információbiztonság szempontjából.

Fehér Péter a magyar CIO és a változó világ viszonyáról szólva elmondta, hogy a BYOD megközelítés már idehaza is teret nyer, esetenként az állami vállalatoknál is. Az adatbiztonság és a rugalmas munkavégzés, a mobil felhasználás közti egyensúly ugyanis ma már olyan szükségszerűség, amely akár a munkaerőtoborzásra és -megtartásra is közvetlen hatással van. Más szóval a vállalatoknak technológiai szinten is támogatniuk kell a tehetséges munkavállalókat, figyelembe véve és nyomon követve a konzumer piac fejlődését.

A felsővezetői ösztönzés pszichológiája

A konferenciát záró CIO-kerekasztalt Bencze Róbert, a PwC igazgatójának prezentációja előzte meg, aki a magyar felsővezetői javadalmazás alakulásáról beszélt. Eszerint a teljesítményhez kapcsolt javadalmazás mára normává vált, azzal együtt, hogy az ösztönző rendszerek nem mindenki szerint célravezetőek. Az előadásban hivatkozott globális PwC-felmérésből kiderült, hogy a felsővezetők kockázatkerülők, és minél messzebb helyeznek kilátásba valamilyen jutalmat, annál értéktelenebbnek tartják azt. Az ösztönzési rendszer komplexitása és félreérthetősége egyértelműen demotivál, ugyanakkor nem csak a pénz számít. Az összehasonlítás nagyon fontos, és általánosságban elmondható, hogy a hosszú távú ösztönző programok léte önmagában véve is motivációs tényező.