Az egyik legnagyobb kínai online utazási iroda, a Ctrip egyik alapítója tudományos alapon akart megbizonyosodni arról, hogy milyen hatással lesz a vállalata működésének hatékonyságára, ha bevezetik az otthoni munkavégzést és a rugalmas munkaidőt. Az előfeltevés volt, hogy ha a végeredmény alapvetően pozitív irányba is billen, lesznek hátrányok is szép számmal. Az eredmény azonban minden várakozást felülmúlt.

Ember és környezete

Az 1999-ben alapított kínai utazási iroda szinte a teljes utazási piacot lefedi: kínálnak csomagban utakat, de foglalkoznak szállásközvetítéssel, jegyértékesítéssel és üzleti utak szervezésével is. A sikeres cég jelenlegi piaci értéke 23,5 milliárd dollár, és a legnagyobb globális online utazási irodák között van. Sikerük egyik titka, hogy a cég irányítását az egyik alapító, James Liang tudományos alapon próbálja megszervezni. (A Stanford Egyetemen diplomát szerző Liang amellett, hogy jelenleg a vállalat elnök – korábban kétszer is volt hosszabb ideig vezérigazgató –, a Pekingi Egyetemen tanít menedzsmentet.)

Liang minden fontosabb döntését alapos kutatásokkal próbálta alátámasztani, és így tett az otthoni munkavégzés bevezetése előtt is. Egykori egyeteme, a Stanford közgazdászprofesszorát, Nicholas Bloomot kérte fel, aki többek között a termelékenység és a szervezeti működés összefüggéseit is kutatta.

A több éven át folyó kutatás során egy 250 fős panelen vizsgálták – ugyanekkor kontrollcsoport mellett –, hogy milyen hatással van a termelékenységre az otthoni munkavégzés. A Ctrip vizsgálatának épp ez a több éves táv adja a legnagyobb értékét: így Bloomék a hosszú távú hatásokat is képesek voltak mérni.

Csupán takarékoskodni akartak

A Ctrip vezetőjének voltak előfeltevései is. A világszerte mintegy 30 ezer főt foglalkoztató cég központja Sanghajban van. Sanghajban azonban nagyon drágák az irodák és a lakások is. A dolgozók többsége ezért minden nap órákat utazott, hogy eljusson a munkahelyére, mivel többségünknek esélye sem volt arra, hogy lakást szerezzen a 25 milliós metropolisz központibb területein. (A távolságok óriásiak. Összehasonlításképpen: Sanghaj területe 6400 km², Budapestté mindössze tizenkettede, 525 km².)

Ezek a tényezők arra sarkallták a vállalat vezetését, hogy bevezessék a távmunkát, de a döntés szerették volna megalapozni, egészen pontosan azt szerették volna közel biztosnak látni, hogy az otthoni munkavégzés nem vezet a vállalat teljesítményének romlásához, azaz az otthon dolgozók képesek ellenállni a három alapcsábításnak: az ágynak, a tévének és a hűtőnek. Ennek felmérése volt Bloom csapatának a feladata.

A kísérlethez kiválasztottak a call center dolgozói közül 500 főt, felük otthon dolgozott, amihez a vállalat minden technikai feltételt (pl. számítógép, szélessáv stb.) biztosított, felük pedig továbbra is az irodában végezte a napi munkáját. A két csoport teljesítményét folyamatosan figyelték. (Az, hogy a call centeresek voltak a tesztalanyok, kézenfekvő volt, ezt a tevékenységet a legegyszerűbb mobilizálni, és a hatékonyságának változását is viszonylag könnyű monitorozni.)

A téma korábbi szakirodalma alapján Bloomék arra számítottak, hogy bár lesz jó néhány előnye az otthoni munkavégzésnek, sok olyan negatívum is előbukkan majd. Helyette a termelékenység brutális javulását tapasztalták.

Jobban, gyorsabban, többet

A távmunkások lényegében minden szempontból teljes értékű munkát végeztek. Termelékenységük nemcsak hogy megfelelt egy teljes munkaidős alkalmazotténak, de sokszor jobb is volt. Míg az idoába járók egy héten akár többször is elkéstek a közlekedési nehézségek miatt, illetve korábban leléptek az irodából, az otthon dolgozók szinte minden esetben kitöltötték a munkaidejüket, sőt.

Bloomék mérése utóbbi csoportban több mint 13 százalékos termelékenységjavulást mutatott ki. Ez több tényezőből állt össze. Egyrészt több mint 9 százalékkal javult a napi, effektív munkával töltött idő, így egy 8 órás munkanapra is háromnegyed órányival több hasznos idő jutott, mint az irodában dolgozóknál. Szintén fontos tényező volt, hogy az otthon dolgozók a két év alatt jóval kevesebb időre estek ki a munkából, kevesebbet voltak betegek, és rövidebb időt töltöttek szabadságon, mint az irodában dolgozók.

Ez akár még akár prognosztizálható is volt, de az már kevésbé, hogy drasztikusan, lényegében felére csökkent az otthon dolgozók körében a fluktuáció a kontrollcsoporthoz képest, ami szintén javította a termelékenységet. (Egy új munkatárs felvétele és betanítása is időbe telik, a feladatok rutinná válásához pedig akár hónapok is kellenek.)

További – közvetlenül jelentkező, forintosítható – előnyt jelent, hogy összességében évi 1800-2000 dollárnyi megtakarítást lehetett kimutatni az irodabérlésben.

Csökken a kohézió?

Bloom a pozitív eredmények ellenére úgy véli, a vegyes felállás – fele-fel arányban otthoni és irodai munka – lehet az optimális megoldás. Ezzel ugyanis kiküszöbölhetők a negatívumok is. Egyrészt megnyugtatóan hathat azokra a vezetőkre, akik félnek az irányítás elvesztésétől, illetve a csapatkohézió gyengülésétől, másrészt előnyös a azoknak a dolgozóknak is, akik félnek az elszigetelődéstől.

A Ctrip-kísérlet egyébként mindössze egy komoly negatívumot mutatott ki: az otthon dolgozók kevesebb elismerésben részesültek, mert nem voltak annyira szem előtt. De ezt a menedzsmentnek kell kezelnie valamilyen módon.