A Jimdót három német fiatalember alapította 2007-ben, és a számításuk egyelőre bejött. Ma már több kontinensen összesen közel 170 embert irányítanak, ám nem teljesen olyan módszerekkel, mint ahogyan azt egy német közepes vállalatról elképzelné az ember.




Kódolás helyett ■ A cég azokat a magánszemélyeket és kisebb vállalkozásokat célozza, akik nem rendelkeznek komolyabb informatikai ismeretekkel, de szeretnének önálló weboldalt. Az alapkiszerelésben ingyenes szolgáltatással az egyszerű felhasználói felület és sablonok segítségével bárki pillanatok alatt összedobhat egy oldalt a legalapvetőbb kódolási ismeretek hiányában is. A komolyabb változat természetesen fizetős, ám az többek között egyedi megjelenés kialakítását, az önálló domainen történő futtatás és az elektronikus fizetésre felkészített áruház kialakításának lehetőségét is támogatja.

A Jimdóval indított honlapok száma tavaly februárban már elérte az ötmilliót, mostanra pedig már túl vannak a nyolcmilliomodik weboldalon. A felfokozott érdeklődés nagyobb létszámú céget igényel, ami viszont veszélyezteti a korábbi sikerek egyik kulcsának tartott családias, baráti, kreatív légkört. Az alapítóknak nem fűlött a foguk a poroszos stílusú középvállalati hierarchia kiépítéséhez, így több szokatlan ötletet is bevetettek annak érdekében, hogy a felduzzadt cég se veszítsen sokat a korai időszak erényeiből.



Sokkoló őszinteség ■ Magyarországon (és sok más helyen is) valószínűleg bármely ilyen méretű cég azonnali összeomlásához vezetne például az a Jimdo-direktíva, miszerint a vállalat minden dolgozójának betekintési joga van a pénzügyi adatokba. Tehát mindenki tudja, mennyit keres a recepciós és mennyit a cégvezető. Elsőre elképesztő őrültségnek tűnik, a Jimdónál mégis működik a rendszer. Az átláthatóság a munkafolyamatok esetében is tetten érhető, hiszen a sok helyen alkalmazott Kanban-táblát minden irodában bekamerázták, így például a Hamburgban dolgozók bármikor követhetik, ki hol tart Tokióban, Sanghajban vagy éppen San Franciscóban.




A vezetőség számos más módon is megpróbálja biztosítani a dolgozóknak azt, hogy magukénak érezzék a vállalat fejlődését, hogy értsék mi miért történik. A munkatársak háromhavonta megszavazhatják, milyen új fejlesztési ötleteket valósítsanak meg, az egy feladaton dolgozó csoportok létszámát tudatosan alacsonyan tartják, a csapatépítő eseményeket és a feszített tempójú projekteket egy csendes környezetben lévő külön épületben végzik, ahol rendszeres látogató az egyik alapító mamája, aki saját készítésű tortával érkezik.

A pénz nem minden ■ A házi süteménynél is lényegesebb elem, hogy sok más startuppal ellentétben a Jimbo nem keres görcsösen befektető partnert. Olyannyira nem, hogy tavaly egy euróban nyolcszámjegyű ajánlatot is simán visszautasítottak, mert nem akarták, hogy a cég sorsának irányítása kikerüljön a kezükből. Korábban ugyan a Jimdo részvényeinek 30 százalékát birtokolta egy német internetszolgáltató, ám a United Internettel végül annyira kisiklott az együttműködés, hogy az alapítók visszavásárolták a részesedést, aminek örömére nagyszabású partit is rendeztek a cégben.


A Jimbónál alkalmazott módszerek élő példaként szolgálnak arra, hogy egy gyorsan növekvő vállalat esetében sem feltétlenül merevednek meg, válnak túlszabályozottá a belső viszonyok. Ha a vezetők megfelelő lépéseket tesznek, képesek lehetnek megőrizni a kisebb cégméretben rejlő előnyöket az után is, hogy már nem fér el mindenki ugyanabban a garázsban, ahonnan indult a vállalkozás.

_{A cikk a The Economist témába vágó anyaga alapján készült.}