Nagyvállalati környezetben két állandó belső tényező van, ami folyamatos izgalmat és munkát biztosít a támogató területeknek: a fizikai költözések és a szervezeti változtatások.

Utóbbi szakterületi tetrisz egyik állandó alanya a projektiroda. Ezt a szervezeti egységet hol  a vezetés aktuális irányelvei, hol a hatalmi viszonyok változásai sodorják a szervezeten belül ide-oda. De akkor is bizonytalanná válik a helyzete, ha a cégnél az agilitás vállalatszervezési módszertanná mutálódik.

Ilyen közegben a projekt menedzserek megítélésével együtt  a projektiroda – vagy ahogy az angol szakzsargonban emlegetik: PMO (Project Management Office) – szerepe és szervezeten belüli elhelyezkedése is bizonytalan, ingatag. Pedig a projektmenedzsment szerepkörhöz kapcsolódó fő sajátosságok mentén könnyen azonosítható, hol nincs helye és hol tud a PMO optimális környezetben működni.

Korbácsos Pistikének az üzlet nem való

Könnyen és egyszerűen ki lehet zárni minden olyan üzleti területről a projektirodát, aminek saját profitcéljai vannak. Minden cégnél vannak az éves működési tervében olyan feladatok, melyek nem képesek megtérülést produkálni, de mégis el kell végezni azokat. Ha ezeket a feladatokat a projektirodához rendelve egy üzleti területhez tesszük, elveszik a fókuszt a szegmens központi működéséről.

Az eredmény az lesz, hogy az PMO hamarosan teherré válik az üzleti területnek, amit a projektiroda munkatársai is éreznek. Aki viszont úgy érzi, hogy csak megtűrt munkatárs, gyorsan motiváltalanná, még stresszesebbé válik, ami pedig beindítja a "nem-működés" spirálját.

Bármikor találkozunk ilyen helyzettel döntéshozóként vagy tanácsadóként, esetleg PMO-vezetőként, tegyünk meg mindent azért, hogy a projektvezetői csapatot kinavigáljuk ebből a szuboptimális közegből.

Ugye, mi jóbarátok vagyunk…

A projektmenedzserekről gyakran alakul ki az a kép, hogy ők eleve IT-sok. Ez a nem igazán helytálló vélekedés valószínűleg abban gyökerezik, hogy ma már a technológia a mindennapi élet és a gazdaság minden területét áthatja. Emiatt a vállalatokon belül a leszállításban egyre nagyobb szerepet kap az IT-fejlesztés, így a menedzsment könnyű szívvel rendeli az IT alá a PMO-t szinergiákra, hatékony együttműködésre hivatkozva.

A két előny valóban létezik. Ám a pozitívumok mellett ez a kombináció operatív szinten nagyon sok kockázatot is rejt. Hamar behozza például a hibák, az elfelejtett kérések "oldjuk meg okosban" jellegű kezelését. Vezetői szinten pedig a projektek olyan IT-célok és -költségek "gazdatestévé" változhatnak, melyek gyakran nem illeszkednek az üzleti célokhoz. Utóbbira talán a legegyértelműbb – és meglehetősen gyakori – példa, hogy egy projekt költségvetésébe és terjedelmébe is szépen besimítanak olyan avuló IT-s eszközcseréket, amik a projekt eredeti céljához még lazán sem kapcsolódnak.

Mindezek alapján leszögezhető: ha ragaszkodunk a projektek önálló értékeinek és a leszállítás függetlenségének megtartásához, az IT – bár rokonterület – szintén nem a a PMO ideális otthona.

No, de menjünk tovább!

Operáci-JÓ?

Az alcímmel arra szeretnék utalni, hogy a PMO a vállalat operációs területekért (és – pszt – informatikáért) felelős legfelsőbb vezetőjének ernyője alá is kerülhet. A projektiroda ugyanis, mint általános támogató, megvalósítást segítő egység karakterisztikájában (change the business) az operációs tevékenységhez (run the business) csak lazán kapcsolható egység. Ennél a döntésnél már meghatározó a COO (Chief Operating Officer) "származása", azaz szakmai előélete.

Szalkai Gergely
projektmenedzsment szakértő

A szerző közel két évtizede dolgozik projektmenedzsment területen. Tapasztalatait elsősorban pénzintézeteknél szerezte. Pályáját a Citibanknél kezdte, majd dolgozott többek között a Credigen Banknál CIO-ként, az IND Groupnál és az Erste Banknál. Jelenleg a Wunderplan tanácsadó cég munkatársa.

Az IT-s területről érkező operációs vezérhelyettes, kisfőnök örömmel használja a PMO-t akár arra is, hogy a vállalati projektportfóliót saját céljaihoz, terveihez igazítása. Operációs irányból érkező szakmai felsővezetők pedig előszeretettel projektesítenek normál működési feladatokat, ha úgy könnyebben megvalósíthatónak látják.

Ez a két példa már meg is mutatja: ahogy az üzleti szegmensben, úgy az IT-operáció alá sorolva sem tudja betölteni független leszállítói feladatát a projektmenedzsment csapat.

Stratégiai szolgáltatás

Ahogy az informatika áthatotta az üzleti élet mindennapjait – nézzük bármely gazdasági szegmenst –, a projektszemlélet úgy erősödött általános strukturálási elvvé. Gyakorlati megvalósulásának központi, kulcsfontosságú eleme a PMO még akkor is, ha csak segíti a projekteket egyedül vezetni és végigvinni képes felhasználókat. Akkor pedig különösen fontos, ha a csapatban dolgozó projektvezetők koordinálják a vállalat technológiai, folyamati vagy más jellegű célzott, határidős változtatásait.

Ahogy korábban a jogászok, a humánerőforrás-szakértők, az üzemeltetési specialisták vagy a marketingmenedzserek megkapták azt a kiemelt pozíciót a vállalati szervezetben, hogy közvetlenül a cégvezető alá tartozzanak a hatékony munkavégzés érdekében, ugyanez lenne bizony a projektmenedzserek eredményes működésének az egyik alapja is. Minden más szervezeti betagozódás torzítja, deformálja, erodálja azt az elsődleges feladatot, amit delivery-nek nevezünk.