Hiába küldik el tízezrével a technológiai cégek az alkalmazottaikat, az alig enyhítette az informatikai pozíciókat évek óta sújtó munkaerőhiányt. Egy amerikai HR-tanácsadó, a Janco Associates a közelmúltban tett közzé egy tanulságos felmérést (a Janco tanulmánya itt érhető el, de az amerikai Computerwordön egy rövid összefoglaló is olvasható). A tanulmány szerint csökken a nyitott pozíciók száma, havi szinten kb. 200 ezer helyre keresnek embert (korábban ez a szám 250 ezer volt); de ennek is csak a felére találnak embert; és ami a legérdekesebb, havonta keletkezik 12-14 ezer új IT-álláshely.

Magyarán hiába lökött rá a munkaerőpiacra a Szilícium-völgy rengeteg embert, továbbra is marad a hiány. Programozókra, alkalmazásdizájn-szakértőkre, biztonsági és megfelelőségi szakemberekre, blockchain technológiához és e-commerce rendszerekhez értő mérnökökre (és még hosszas sorolható) továbbra is óriási a kereslet.

És hogy miért fontos ez? Mert a kurrens tudással és tapasztalattal rendelkező emberek továbbra is alkupozícióban vannak: sokuk számára ma már a hibrid munkavégzés olyan lokális minimum, ami alatt tárgyalni sem kezdenek egy céggel. A vállalatok ugyancsak látnak a modellben fantáziát, például mert kisebb irodafelület kell, nagyobb szerepet kaphat a BYOD (Bring Your Own Devices)... Bár ez más oldalon (pl. biztonság, hatékonyság, csapatmunka stb.) esetleg komoly kihívásokkal jár.

Újra kell gombolni a kabátot

De ami jól hangzik, nem biztos, hogy a gyakorlatban is működik. Az eddigi tapasztalatok szerint nehéz kialakítani a hibrid munkavégzés optimális kereteit. A ZDnet ezt a hagyományokra vezeti vissza: több mint száz év alatt tökéletesített munkaszervezési módszereket kell ugyanis kikukázni és helyettesíteni mással. Azzal kapcsolatban viszont, hogy milyen új módszereket kellene alkalmazni, a legtöbb vállalatvezető a sötétben tapogatózik.

A Gartner egy közelmúltban publikált tanulmányában például arra jutott, hogy bár a vállalatvezetők látják, hogy hiba lenne mereven ragaszkodni az irodai munkavégzéshez, amit megvalósítanak hibrid munkavégzés címén, rontja a hatékonyságot. A tanulmány három tipikus modellt vizsgál.

Az első modell csak kvázi hibrid: itt a vállalat mereven megszabta az irodai és a távoli munkavégzés kereteit (hány napon, melyik napokon kell bent lenni, ha valaki távolról dolgozik, mettől meddig tart a munkaideje stb.). Az ilyen munkakörnyezetekben a Gartner egyértelműen a hatékonyság romlását tapasztalta.

Sokkal sikeresebb volt a "hibrid-flexibilis" modell, amely a vezetőknek és a munkavállalóknak nagyobb lehetőséget ad a munkavégzés helyének megválasztására. Ez persze nagyobb autonómiát feltételez alkalmazottak és csoportok szintjén egyaránt, hiszen sok esetben az egyes csapatoknak önszervező módon kell kialakítaniuk a kollaboráció kereteit.

A leghatékonyabbnak azok a munkakörnyezetek bizonyultak, amelyekben sikerült kombinálni a rugalmasság élményét az intencionális együttműködéssel és az empátián alapuló vezetéssel. A Gartner kutatói szerint egy ilyen munkakörnyezetnek számszerűsíthető előnyei vannak:

● Azok az alkalmazottak, akik dönthetnek arról, hogy mikor dolgoznak, több mint kétszer nagyobb valószínűséggel érnek el magasabb teljesítményt, mint azok, akiket merev időkeretbe szorítanak.

● Az autonómia majdnem felére csökkenti a dolgozók fáradtságát, ami egyben azt is jelenti, hogy a dolgozó teljesítménye így hosszabb távú fenntartható.

● Az autonómiát kapó alkalmazottak lojálisabbak: ők szintén több mint kétszeres valószínűséggel maradnak a szervezetnél, mint azok, akiknek teljes kontroll alatt kell dolgozniuk.

És a spanyolviasz: a siker kulcsa a kölcsönös bizalom

Az intencionális együttműködés abból indul ki, hogy az aszinkron és a szinkron (személyes) kommunikációt vegyítő csapatmunka sokkal produktívabb, mintha kizárólag személyes interakciókon alapulna. Az aszinkron kommunikáció fontos a flexibilitáshoz, de nehezít is. Ezért előre kell tervezni pl. olyan esetekkel, amikor valaki a reggeli kérdésére a kollégájától csak este kap választ, ám mivel a kolléga a legproduktívabb időszakában találkozik a kérdéssel, valószínűleg tudása maximumát adja a válaszban.

A harmadik elem, az empátián alapuló vezetés a Gartner szerint a bizalomról szól. A vezető bízik abban, hogy az alkalmazott elvégzi a feladatot (hagyományosan a dolgozó láthatósága biztosította kontroll); az alkalmazott pedig érzi, hogy munkája számít a vállalatnak, és érezni akarja, hogy fontos, és bíznak benne.

A kutatás szerint azok a szervezetek, ahol digitális eszközökkel (pl. aktivitásmonitorozó eszközök) és/vagy gyakoribb elszámoltató meetingekkel próbálták növelni a kontrollt, általában rosszabb hatékonysággal működtek, mint a bizalomra épülő vezetéssel irányítottak. Mint a Gartner megjegyzi, egy ilyen működési modell csak alkalmazottakkal együttműködve alakítható ki.

Az igazi kihívást persze az adja, hogy a modellt nem csak az alkalmazotti igényekhez, hanem az üzleti környezethez is folyamatosan hozzá kell igazítani, azaz folyamatos finomítást igényel. Ha viszont valóban sikerül bevonni a munkavállalókat a kialakításába (és finomításába), az sokszorosára növeli a lojalitásukat is.

A technika is számít

A ZDnet szerint a hibrid munkakörnyezetnek nem csak az emberi oldalát kell megtanulnunk, hanem a technikait is. Új rutinoknak kell kialakulniuk a kommunikációban, hogy minden üzenetet a leghatékonyabban tudjunk célba juttatni.

Ha adatokat kell megosztani, talán fölösleges meetinget összehívni (még Zoomon is). Ellenben egy részfeladat sikeres lezárásáért talán érdemes minimum videócseten kiosztani a csapatnak a dicséretet, míg a nagyobb munka után jobb a személyes értékelés.