Ellentmondásos képet fest a magyar vállalatok jövőállóságáról a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézetének átfogó kutatása. A Jövő szervezete és vezetése című vizsgálatban 305 olyan szervezet vezetőjét kérdezték, amely legalább 50 munkavállalót foglalkoztat, és éves árbevétele eléri a 100 millió forintot. Az intézetet munkatársai arra keresték a választ, hogy milyen hatások befolyásolják a jövő szervezeteinek működését, és hogyan lehet azoknak sikerrel megfelelni.

Az eredmények tanulságát Drótos György kutatásvezető, az intézet igazgatója (a fenti képen jobbra), úgy foglalta össze, hogy a csúcsmenedzserek tudják: a jövő szervezete innovatív és digitális, ugyanakkor nem feltétlenül lapos, hálózatos és tudásmegosztó. Pedig a nemzetközi ajánlások szerint utóbbiak is fontos kritériumai annak, hogy egy vállalat sikeres legyen.

Sok csúcsmenedzser ma is a "magányos hős" képét párosítja a jó vezetővel: felkészült (mindent tud), és dinamikusan irányítja a szervezetet. Miközben a nemzetközi ajánlások már egy ideje túlléptek ezen: az ideális vezetőt szorosan együttműködő, másokat inspirálni képes csapattagként írják le, olyan menedzsernek, aki járatos az új technológiák használatában, jól bírja a komplex helyzeteteket és a bizonytalanságot.

Ami az innovációt és a digitalizációt illeti, erről a válaszadók önértékelése alapján szebb kép rajzolódik ki, mint ami a nagy nemzetközi felmérésekből adódik. Ez a kutatók szerint összefügghet azzal, hogy a Covid-19 miatt a vállalkozások kényszerűen, de többnyire sikeresen alkalmaztak új, főleg kommunikációs technológiákat. A mélyebb vizsgálat azonban kiderítette: a transzformációs kultúra, a strukturált innovációs mechanizmusok és a digitalizációra támogató dedikált szervezeti erőforrások egyaránt fejletlenek. Már abban is komoly fejlődési potenciál lenne, ha például pontszerűen alkalmazott automatizációt kiterjesztenék a munkafolyamatok egészére.

Szintén árnyalja az összképet, hogy bár az üzleti célú adatelemzés vállalatmérettől függetlenül a minta egészében nagy figyelmet kap, jellemzően csak a nagyvállalatok felső vezetői hozzák döntéseiket adattámogatott módon. Mint Marciniak Róbert kutatásvezető (a fenti képen balra) fogalmazott az eredményeket bemutató sajtótájékoztatón, a vezetők hisznek a digitalizációban, de maguk nem digitálisak.

Nagy a változás kényszere

A nemzetközi ajánlások – lapos szervezet (kevés hierarchikus szint), szervezeti határokat átlépve, pl. távmunkában, megbízással dolgozó munkavállalók – a vizsgált vállalkozások kb. felére egyáltalán nem jellemzőek. Ez még a munkaerő-kínálatot is befolyásolja, mondta Drótos György. Valószínűsíthető ugyanis, hogy Magyarországról többek között azért áramlik el a munkaerő, mert a külföldi cégeknek vonzóbb a szervezeti kultúrája. Ráadásul a távmunka kiterjedt lehetőségei miatt ma már ehhez el sem kell hagyni az ismerős hazai környezetet, hogy olyan közegben dolgozhassanak, ahol ún. transzformációs vezetési stílust képviselő vezetők irányítanak fejlett szervezeti kultúrát képviselő szervezetet. (A transzformációs vezetők eszköztárában olyan módszerek vannak, mint például az inspiráló motiválás, a példamutatás vagy az intellektuális stimulálás.)

Ugyanakkor a kutatásból az is kiderül, hogy a hagyományos szervezetekben is erős a változás kényszere, legfőképpen beszerzési piacaik történései miatt. A kutatók szerint feltételezhető, hogy a globális turbulenciák (pl. a nyersanyag- és energiaárak növekedése, logisztikai problémák, fogyó természeti erőforrások) hatása részben a beszerzési piacokon keresztül érvényesül. De érdekes módon a magyar vállalatvezetők mégsem a nagy nemzetközi trendekhez és válságjelenségekhez igazodást élik meg a legnagyobb kényszerítő erőnek, hanem a hazai gazdaságpolitika és szabályozási környezet változásait.

A kutatók rákérdeztek arra is, hogy hol kellene javítani szervezetek működését. A legtöbb válaszadó a jelenlegi működés további tökéletesítésében látja a siker titkát. Általában gyengébbre értékelték azokat a szervezeti képességeiket, melyek kreativitást és kockázatvállalást igényelnek. A leggyengébb osztályzatot a vevőkkel való közös értékteremtés (pl. közös fejlesztést) kapta.

A kutatás fontos tanulsága, hogy a kizárólag hazai piacra dolgozó cégekkel szemben a nemzetközi piacokon is aktív vállalkozások jobban megfelelnek "a jövő szervezete" képnek szinte minden vizsgált dimenzió tekintetében. Ugyanez igaz a meghatározó részben külföldi tulajdonú hazai vállalkozásra is.

A nemzetköziesedés és a jövőállóság egymást feltételezi – összegezték az eredményeket a kutatók.

A teljes kutatási anyag letölthető az egyetem holnapjáról.