Napjainkban egyre több klasszikus iparág, illetve azok vezető nagyvállalatai tűnnek el teljes egészében (például klasszikus fotófilmipar) vagy veszítik el piaci részesedésük nagyobb részét (például DVD/VHS kölcsönzők) az új digitalizált megoldások megjelenése miatt. Csak azok a cégek képesek az élen "átvészelni" ezt a változást, sőt egyáltalán életben maradni, melyek az elsők között váltanak iparáguk digitalizált jövőbeli modelljére, vagy más iparágba mennek át. Előbbire jó példa a Netflix, amely DVD-kölcsönzőből online filmszolgáltatóvá alakult, míg utóbbi klasszikus esete az AGFA, amely eladta tradicionális fotós üzletágát, és informatikai tanácsadókat akvirált belőle. Ugyanakkor a Kodak, amely nem tudta véghezvinni ezt a váltást, eltűnt.

Merész ugrás az ismeretlenbe

Ezt a folyamatot egy klasszikus nagyvállalatnak nehéz végigvinnie. Azt kellene ugyanis előre látnia, hogy egy digitális terméke, amely sokszor az eddigi piacát kannibalizálja, valóban nagyobb profitot fog termelni, mint az elveszthető tradicionális piac. Ezzel ellentétben a startupok sokkal könnyebben mozdulnak, hiszen nincs mit veszíteniük. Pedig a klasszikus nagyvállalatoknak is jó példa lehetne, hogy napjaink fiatal sikercégei – a már említett Netflix a digitális on-demand filmszolgáltatásban, a Facebook és a Google a reklámiparban vagy a Spotify a zeneiparban stb. – bőven lekörözik az adott iparág régebbi szereplőinek teljesítményét.

Ennek ellenére mégsem csodálkozunk azon, hogy a magyar taxis cégek az Uber kiszorítása után nem csatlakoznak egy hasonlóan digitálisan, de legálisan működő elektronikus brókerhez. Pedig példa van már rá bőven, hogy ilyenkor nem visszarendeződés történik a klasszikus modell javára. Amikor a Napster illegális zenemegosztót bezárták, a CD-ipar ujjongott, és közben a csatát nem ők, hanem a Spotify-hoz hasonló legális online szolgáltatók nyerték.

Fel kellene végre ismerni, hogy még a legtradicionálisabb iparágakban is lehetne találni új "közösségi-gazdasági" modelleket. Ehhez azonban szemléletváltásra lenne szükség, a nagyvállalatoknak meg kellene vizsgálniuk annak lehetőségét, hogy jelenlegi domináns szerepüket újragondolva inkább egy új, brókerszerep vállaljanak fel.

Akarat és képesség

De vajon csak az akarat vagy a képesség is hiányzik belőlük? Manapság a piacon a sikerhez elengedhetetlen a digitális, innovatív IT-megoldások szerepének felismerése. Annak belátása, hogy a meglévő rendszerektől eltérően – nevezzük ezeket az egyszerűség kedvéért, bár némileg pontatlanul legacy rendszereknek – maga a termék is informatikai megoldássá válik.

Az elv szép, a megvalósítás azonban nehéz. Például hogyan tervezzük meg a a digitalizáció folyamatát? Ahhoz, hogy jól dönthessünk, át kell tekinteni a termékek teljes üzleti tervét, és megjelölni azokat a pontokat, melyektől előnyöket várunk. Ez alapján lehet priorizálni a szóba jöhető megoldásokat. Itt mindent számításba kell venni, tehát nem csak a számszerűsíthető előnyöket-hátrányokat, hanem a nem számszerűsíthető  stratégiai előnyöket is.  Ez azért fontos, mert önmagában az informatikai aspektus nem mindig "adná el az IT-projektet", merthogy itt azért alapvetően IT-projektről lesz szó. Ugyanakkor ettől elkülönített informatikai büdzsére is szükséges van.

Nem elég azonban számolgatni-tervezgetni, próbálkozni is kell. Ki kell próbálni kicsiben, amit kitaláltunk nagyban. Mihamarabb be kell indítani pilotokat, melyeket érdemes úgy tervezni, hogy siker esetén fokozatosan ki lehessen terjeszteni kis "agilis" lépésekben.

Készüljünk fel az irányváltásra!

A sikerre persze nincs garancia. Már a pilot elindításakor fel kell készülni arra, hogy valamit – akár mindent –módosítani kell. Éppen ezért fontos a folyamatos kiértékelés, visszamérés, hogy ha valami nem úgy megy, ahogy szeretnénk, be tudjunk avatkozni, végső esetben időben le tudjuk állítani az egész programot.

De a kiértékelés akkor is fontos, ha bekövetkezik a várt siker, hiszen később ezt a sikeres működést fenn kell tartani. A tapasztalatokat integrálni kell az operatív informatikába, hogy abban a fázisban, amikor a megoldás kilép a pilot fázisból, és elkezdjük kiterjeszteni, ahhoz már  fenntartható, automatizált megoldásokkal lehessen támogatni (például az elszámolást vagy a logisztikát). Ha ezt elmulasztjuk, átmeneti zavarok léphetnek fel a működésben – például akadozik az ügyfelek kiszolgálása –, ami gyorsan lenullázhatja a siker reményét.

A cégkultúra is számít

Egy ilyen folyamat végigvitelére kevés mamutvállalat cégkultúrája (főleg informatikája és annak üzleti kulcsfelhasználói) áll készen. Sokuknál az a legfőbb akadály, hogy a múltból örökölt  egy „megromlott szolgáltatói viszonyt” az informatika és az üzlet között. Emiatt rugalmatlan megoldások, lassú és bürokratikus folyamatok jellemzik, ahol a projektek priorizálásának legfontosabb szempontja  a közvetlen megtérülés és IT-költségek csökkentése, amihez nem társul visszamérés. Magyarán azé a forrás aki nagyobbat mer hazudni.

Takács István Péter

A szerző közgazdász-informatikus  Legfőbb érdeklődési területet a informatika gazdasági hasznosulása. Dolgozott informatikai és folyamatszervezési tanácsadóként az egyik Big4 tanácsadó cégnél, majd multinacionális vállalatoknál töltött be vezető pozíciókat informatikai területen. Nemzetközi projekteket irányított Londonban, Prágában, Svájcban és Lengyelországban is.

A vállalat digitális átalakításának kitalálásához és véghezviteléhez meg kell újítani az informatikai és üzleti kulcsfelhasználók együttműködését. Egyenlő felek partneri viszonyát kell kialakítani, ahol a keresztfunkcionális csapatok egyenrangú tagjaként akár az IT-től is jöhet új üzleti ötlet.

A siker kulcsa ugyanis az új generációs, friss üzleti szemléletű informatikusok, a vállalati informatikai működés sajátságait és realitásait jól ismerő tapasztalt IT-szakemberek, valamint az üzleti oldalon dolgozó szélesebb látókörű, az új veszélyekre előre látó "vizionáriusok" és a konzervatívabb "régi motorosok" egészséges kombinációja. Nekik kell képesek lenniük nyitottan együtt kísérletezni, és nem előre megmondani, miért nem fog működni.

Ehhez a nagyvállalati kötöttségektől függetlenebb IT-szervezet, valamint ahhoz illeszkedő szabályzási és folyamatrendszer kell. Például fel lehet állítani amolyan "azonnalítélő" forrásbizottságot, lehetőséget lehet adni önálló beszerzésre, HR-re stb.

Kétségtelenül számít, hogy egy nagyvállalat milyen szintről indul tovább a digitális átalakulásban, és hogy a fentebb említett keresztfunkcionális csapatoknak milyen közös, komplex tudásfejlesztő programokat biztosítanak. A legfontosabb sikertényező azonban az, hogy a cégvezetés nyitott-e a forradalmi, sokszor kívülről érkező ötletekre, és mennyi ideig szavaz bizalmat ezeknek az új csapatoknak elfogadva a megszokottnál jóval alacsonyabb sikerességi arányt. Azzal ugyanis számolni kell, hogy minden huszonöt ígéretes ötletből jó, ha egy beválik.