A legtöbb cég életében a projektek mennyiségének van egy – már-már természetes – hullámzása, hol sok van, hol csak néhány.

Ezt a természetes hullámzást időnként megtörik a „mega” projektek, azok az igazán nagy projektek, amelyek sok éves, akár évtizedes ciklusokban jelennek csak meg a cégek életében. A hullámzásnak nem pusztán pénzügyi okai vannak, hanem lényeges tényező az emberi oldal is.

A nagy projektre mindenki figyel

A kiemelt projekteket kiemelt vezetői figyelem kíséri. Ez a kiemelt figyelem megnyilvánulhat a vezetőség rugalmatlanságában, a fokozott riportozási kényszerben. A projekt felelősei és tagjai pedig kelletlenül felvállalt kompromisszumokra kényszerülhetnek, az átlagosnál gyakrabban kerülhetnek konfliktushelyzetekbe, és ezek végső soron a normális szintet meghaladó stresszben kulminálnak.

Az informatikusok számára külön megpróbáltatás az olyan helyzetek elviselése, ahol a nemes cél érdekében a gondolkodási szabadság minimalizálva van, és kvázi katonaként kell végrehajtani a feladatokat. A sok stressz, az összeadódó fáradtság, és az egyéni igények tartós háttérbe szorítása vezethet odáig, hogy a projekt sikere már nem okoz katarzist, így nem tud lendületet adni a folytatáshoz. Ez a kiégés jelensége.

A Szerencsejáték Zrt. az elmúlt 6 évben két megaprojektet hajtott végre. Pontosabban a szervezet egy megaprojekttel felkészült egy gigaprojektre. Az alábbiakban ennek pár tapasztalatát szeretném megosztani.

Amikor a sikernek is van hátoldala

Az első megaprojekt a tippmix.hu online sportfogadási rendszer implementációja volt. Az előkészítés, a tervezés és a szállítóval történő szerződéskötés egy évet vett igénybe, amit közel 2 évnyi fejlesztés követett. Bár a kiválasztott szállító brutálisan csúszott a vállalt határidőkkel, a projekt terméke, azaz a sportfogadási oldal végül sikeresen elindult. A sikert meglehetősen euforikusan élte meg a vállalat, hiszen már túl volt két sikertelen próbálkozáson. Az öröm azért is általános volt, mert a cégnél dolgozók zöme a sikertelen próbálkozásokat is végigélte.

Csakhogy az emelkedett hangulatnak volt egy hátulütője: bár a projekt lezárásakor a rengeteg tanulságot levontuk, de a kiégés jelenségét egyáltalán nem vizsgáltuk. Pedig mai szemmel egyértelműen látható, hogy az informatika és a projektben belső megrendelőként megjelenő társigazgatóságok közötti együttműködésben olyan sebek keletkeztek a megvalósítás során, melyeket ott és akkor kellett volna kezelni.

A társigazgatóságok az informatika fejlesztéseit túl lassúnak és körülményesnek ítélték. Ennek egyenes következménye volt, hogy létrejöttek árnyékinformatikai kezdeményezések, vagyis nem informatikai szervezetek próbáltak meg informatikai feladatokat ellátni. Csakhogy azzal nem számoltak, hogy az ilyen, nem informatikusok által implementált fejlesztések minden esetben eljutnak odáig, hogy helyre kell hozni valamilyen problémát, és az már ismét az informatikára hárul. Az is általános – amire az árnyékinformatikai fejlesztések kezdeményezői nem gondoltak –, hogy adott célra összességében ráfordított energia ilyen esetekben mindig több, mint ha mindenki a saját dolgát végezte volna. Az árnyékinformatikai irányok létrejöttéért részben vagy egészben – de mindenképpen – felelős a területek közötti bizalomnak a megaprojekt során lezajlott kiégése.

Ilyen előzmények után fordultunk rá a következő nagy hullámhegyre – arányait tekintve inkább a cunami lenne a plasztikus kifejezés –, a fogadási rendszer cseréjére. Ebben a projektben a vállalat gyakorlatilag minden olyan rendszerelemet lecserélt vagy megújított, ami a bevételeket kezeli, vagy abban érintett.

Hogy jobban érzékeltethessem a méreteket, álljon itt néhány szám. A projekt 32 hónapig tartott, 6500 embernapnyi munkát és 8 milliárd forintot emésztett fel. A Szerencsejáték Zrt. 75 munkatársa állandó projekttag volt, emellett 20 különböző beszállítót kellett szimultán kezelni.

A projekt ténylegesen megkapta a legkiemeltebb felsővezetői figyelmet és támogatást. Nem is lehetett volna másképp. Egy ilyen méretű és bonyolultságú projektnél a legkisebb hiba is könnyen katasztrófához vezetett volna. A hibázással szembeni zéró tolerancia és a projekt hosszú időtartama már önmagában is hatalmas stresszt okozott, amit még a cég közben lezajló belső változásai, valamint a társigazgatóságok igényeinek fejlődése is megfejelt. Ez már elegendő volt ahhoz, a vállalatnál szembesüljünk a kiégés jelenségével. Itt vált igazán nyilvánvalóvá, hogy egy nagy projekt sikeres lezárásakor ezt a jelenséget külön kell kezelni. Attól ugyanis még senki sem kap új lendületet, hogy belefog egy következő feladatba.

A burnout szindróma és kezelése

A szakirodalom a kiégés jelenségét (burnout szindróma) alapvetően egyéni szinten írja le, de munkacsoportok, szervezeti egységek szintjén is megfigyelhető. Ennek megjelenése a megfelelően kapitalista szemléletű (és a kiégés által nem sújtott) CIO számára azért probléma, mert az egyének és a munkacsoportok teljesítménye csökken, az elvégzett munka mennyisége és minősége romlik.

Knuth Ábel ügyvezető, Scientific Games Kft.

Szakmai karrierjét 1992-ben a Hewlett-Packard bécsi központjában kezdte. Első magyarországi munkahelye a United Telekom Investment, az első magyar koncessziós telefontársaság volt. Dolgozott IT-vezetőként a Philipsnél és a Wolters Kluwer cégcsoportnál. Innen a rangos szakmai műhelyhez, az NIIFI-hez távozott, majd pedig a BÁV Zrt. informatikai vezetője volt hat éven át. 2010-től a Szerencsejáték Zrt. informatikai igazgatója, majd 2016 szeptemberétől a Scientific Games Kft. ügyvezetői igazgatója. 2014 óta tagja a VISZ elnökségének.

A problémát ugyan figyelmen kívül lehet hagyni, de szinte biztos, hogy a következmények ignorálása sokkal költségesebb, mint a korrekt kezelése.

A burnout szindróma kezelésének már kialakultak a klasszikus eszközei. Közülük az alábbiak a legelterjedtebbek:
1. feladatok újragondolása, újraosztása;
2. a teljesítmény mérésének erősítése, a meglévő rendszer revíziója, fejlesztése;
3. a vezetői visszajelzések, megerősítések nagyságrendi fokozása;
4. a felelősségek újraosztása, kristályosítása;
5. adminisztráció könnyítése.

Mindezek mellett – vagy inkább felett – bele lehet fogni egy kiadós átszervezésbe. A megaprojekteket követő stabilizációs szakasz vége kiválóan alkalmas időszak arra, hogy átgondoljuk a teljes informatikai szervezetet, és azt szükség/lehetőség szerint újjáépítsük.

A Szerencsejáték Zrt.-nél a fogadási rendszer cseréjét és a stabilizációs szakaszt követően egy kivételes (C)sillag-együttállás adódott. Nemcsak az IT-szervezet, hanem a teljes cég struktúrája átesett egy ilyen átszervezésen. A folyamatnak az egyik pozitív hozadéka az volt, hogy újra kellett definiálni az informatikai szervezeten belüli, valamint a társigazgatóságok és az informatika közötti szinapszisokat, és azokat a kollégáknak újra fel kellett építeni.

És hogy miért volt ez pozitív? A jól átgondolt szervezeti változtatás pont annyira mozdítja ki a munkatársakat a komfortzónájukból, vagy éppen mozdítja el a krízispontról, amennyi ahhoz kell, hogy az egyéni feladatokat és szerepeket a folyamat részvevői átgondolják, a munkatárs és felettes között új megállapodások köttessenek. Ha jól sikerült az átszervezés és annak kommunikációja, az új paraméterek és feladatok mindenki számára érthetőek és elfogadottak, megvannak a következő célok, akkor nagy valószínűséggel újraéled a munkatársakban a bizonyítási / jól teljesítési vágy.

(A cikk a Vezető Informatikusok Szövetségének Támogatásával készült.)