A PC-korszak aranykorában (2000-es évek eleje/közepe) az IT osztály felelőssége még jól elkülönült a vállalati szervezetben, és valódi központi kontrollal rendelkezett az IT téren. A PC-k egyre okosabb írógépek, számológépek és jegyzettömbök lettek. Az IT szállította a megoldást, és jó minőségben üzemeltette. Az emberek pedig otthonra is hasonló PC-ket vettek maguknak, esetleg olcsóbb kategóriás gyártótól, de ugyanazzal a Windows XP-vel, amit a cégnél is használtak. Ebben a korszakban az IT még egy volt a vállalati részlegek közül.
Az első ERP (Enterprise Resource Planning) rendszer bevezetése már keményebb dió volt, mint a hálózat és a levelezés kiépítése. Különböző osztályok (logisztika, pénzügy, HR) igényeit egyaránt kiszolgáló megoldást kellett találni, illetve egyedi fejlesztésekkel és integrációkkal összerakni.
De a funkcionális követelmények összefésülésének és változás-igények lekövetésének is vége lett egyszer, mert az ERP rendszerek alapvetően mégiscsak dolgokat kezelnek (számlák, rendelések, alkatrészek, stb.). És mi másra lenne alkalmasabb egy számítógép, mint ezekkel a dolgokkal jól meghatározható szabályok alapján ugyanazt sokszor megcsinálni?
A vállalatok nagy része ma is megelégedéssel használja vállalatirányítási rendszerét, és el sem tudják képzelni életüket egy hasonló rendszer nélkül.
Ahogy okosodik minden eszköz, amit a vállalat használ (telefonok, kávéfőzők, robotok, szelepek, műszerek), úgy változik az IT helyzete a cégben. Egyre kevésbé önálló részleg, egyre inkább a vállalat egészét átszövő valami.
A post-PC IT
A BYOD és shadow IT korában egyre több IT-vezető érezheti úgy magát, hogy szinte csak követi az eseményeket. Az IT kezd elcsúszni a különböző helyekről érkező igények kiszolgálása, koordinálása irányába.
Dolgozók ahelyett, hogy otthonra is megvennék a vállalatnál használt technológiákat, elkezdik munkájukhoz használni a privátban megvásárolt okostelefonokat és tableteket. Az egyes részlegek a kialakított beszerzési folyamatok és büdzsé jóváhagyás helyett egyszerűen bérelnek maguknak "célszerszámokat".
De lehet ez máshogy is. A változások lényegét felismerve integrálható a különböző területek tapasztalata, az IT lehet a vállalat különböző részeit összefogó kapocs, a cég "operációs rendszere".
Software is eating the World
Az Andreessen-Horowitz kockázati tőkebefektető cég egyik alalpítójának, Marc Andreessennek a 2011-es (IT-s időszámításban mérve lassan youngtimernek számító) cikkében leírtak elérik most már Európa keletebbi régióit is. Nem mindenben vagyunk évtizedekkel lemaradva! :)
Azok a vállalatok, melyeknek sikerül ezt megtenni, nagyságrendekkel tudnak meglépni konkurenseik elől. Vegyük például az Ubert! Az Uber nem csupán egy picit hatékonyabb fuvarszervező cég, mint a konkurensei, hanem az egész piacot a feje tetejére állítja öt kontinensen. Az "új típusú" vállalkozások nagy sikerének egyik titka, hogy tényleg jobban megfelelnek a vásárlók elvárásainak.
Az IT-vezető önismereti kérdése 2015-ben már nem az, hogy meg tudja-e tartani az IT-t önálló döntési jogkörű szervezeti egységnek. Ez a vonat már elment. A valódi kérdés: in-house szolgáltató lesz, vagy a forradalom élére áll és IT központú céget farag a meglévő "hagyományos" vállalkozásból?
És mi köze ennek a CRM-hez?
Az ERP-bevezetések sikerén felbuzdulva sok vállalat belefogott a már jól bevált beszállítókkal a következő kihívásba, a CRM, azaz a Customer Relationship Management bevezetésébe. Persze ez csak leírva volt ilyen egyszerű folyamat.
A nagyvállalati CRM-bevezetések ugyanis egy évtizeden át az esetek több mint a felében elbuktak, és nem váltották be a hozzájuk fűzött reményeket.
Az alábbiakban a "miért?"-re keressük a választ.
Mi a CRM?
Mindenekelőtt szögezzük le: a CRM (ügyfélkapcsolat-kezelés) nem szoftver! A CRM-bevezetés hangzásra olyan, mint az ERP-bevezetés, valóságban azonban teljesen mást jelent. Itt ugyanis mindenféle "dolgok" kezelése helyett emberek és emberi kapcsolatok kezelése a feladat. IT-s szemmel nézve ez a nehéz problémák egyike.
A CRM nem csak egy szoftver. Egy nagyvállalatnál ugyanis a hatékony ügyfélkezelésért nem egy szoftver felel, hanem egy több alrendszerből álló, integrált és komplex megoldás.
Például:
● központi CRM szoftver (ügyfél/rendelés/előfizetés kezelése);
● adattárház (ügyfél-profil építés);
● napi használatra szánt CRM szoftver (leadkezelés);
● elelektronikus levélkampány (EDM)/marketing automatizálása (ideális esetben szegmentáláshoz szükséges adatokkal).
Az üzlet feladata, hogy az egyes funkciókra megtalálja a lehető legjobb megoldásokat. Az IT feladata pedig az, hogy kezelje a vállalati adatvagyont, és a szükséges mértékben integrálja a különböző szolgáltatásokat.
Az, hogy mi az integráció megfelelő szintje, idővel változik, de általában igaz, hogy minél tovább marad egy megoldás, annál jobban érdemes a központi adattárházba integrálni..
Máshogy fogalmazva: ahelyett, hogy vennénk egy szoftvert, ami megcsinál helyettünk sok mindent, amit már unalmas volt manuálisan elvégezni, itt szemléletet kell váltanunk, máshogy hozzáállnunk a munkához és ügyfelekhez.
Éppen ezért akkor tekinthető a CRM-bevezetés sikeresnek, ha a felső vezetéstől a legalsóbb szintekig mindenki ráébred, hogy a vállalat mégiscsak az ügyfeleiből él meg, rajtuk múlik a bevétel, az IT-büdzsé, de még az év végi csapatépítő tréning megléte/elmaradása.
Csak fel kell tenni néhány kérdést. Mindenki jobban megérti, hogy kik is valójában az ügyfeleink? Miért vesznek bármit is tőlünk? Mikor lesznek boldogok vásárlás után? A vásárlók hány százaléka elégedett annyira, hogy ismerőseinek is ajánl minket magától? Mi kell ahhoz, hogy legközelebb is – és lehetőleg még többet – költsön?
Ha az ilyen és ehhez hasonló kérdésekre a cégnél a maga szintjén mindenkinek jó válasza van, és mindenki a megfelelő motivációval dolgozik, akkor valóban sikeres a CRM-bevezetés.
Miért buknak el a CRM-bevezetések?
Mert azok nem használják a rendszert, akik adattal tudnák feltölteni.
Mint fentebb írtam, az ERP dolgokat kezel. Ha például beírtuk, hogy melyik polcra került az indexbúra, akkor általában azt ott fél évvel később is megtaláljuk.
A CRM azonban embereket és az ő kommunikációjukat próbálja kezelni. Hiába írja be a teendőt magának az értékesítő, az ügyfél attól még nem fog "felhívódni". Hiába írja be, hogy "erős érdeklődő", attól még az ügyfél két héttel később nem fogja magától leadni a megrendelést, sőt ha hívják, elkezd terelni, hárítani.
Megfelelni a vállalati folyamatoknak, funkcionális komplexitást hordoz magában. Melyik ügyfélről mit kell tudni? Mit vásárolhat és milyen árlista alapján? Milyen kedvezményeket és fizetési feltételeket adhatunk? Hogyan számlázzuk ki a megrendelést? És mindez hogyan kerüljön könyvelésre, illetve a gyártásra/logisztikára?
Ha ilyen problémás, hagyjuk inkább az egészet?
Ha a fenti kérdéseket mind feltesszük, a legkönnyebb válasz és rövid távon látszólag a legbiztonságosabb, ha kijelentjük: ha ilyen problémás, hagyjuk inkább az egészet!. Így nem kell foglalkozni az adatbiztonsági kérdésekkel, nincsenek integrációs problémák, és nem kell a menedzsment többi tagjával sem huzakodni.
Középtávon (van, akinek már ma?) viszont fájdalmas következményei lesznek ennek. Ha a konkurencia piacot szerez és megvágják az IT/marketing/jóléti büdzsét, akkor egyből mindenki átérzi a probléma súlyát.
2026-ban a vállalkozások minden eddiginél több adatot generálnak és használnak. Az előrelátó vállalatok ezért újraértékelik a megközelítésüket: mi lenne, ha a tárolás, a biztonsági mentés és az együttműködés egyetlen rendszerben kezelhető lenne?
a melléklet támogatója a ONE Solutions
Projektek O-gyűrűje. Mit tanulhat egy projektvezető a Challenger tragédiájából?