Ben Horowitz a technológiai startup világ egyik emblematikus figurája. Alapítóként, befektetőként és íróként is sikeres karriert futott be az 1966-ban Londonban született, ám Kaliforniában nevelkedett szakember. Nevéhez fűződik többek között a Loudcloud majd az abból átalakuló Opsware alapítása és felfuttatás. Utóbbit 2007-ben sikerült 1,6 milliárd dollárért elpasszolnia a HP-nak. Blogjának a hírek szerint több mint 10 millió olvasója van. Ide került ki egy friss anyag, amelyben az informatikai diplomával rendelkező Horowitz a technológiai startupokat irányító kollégáit figyelmezteti arra, hogy a vállalatvezetésben nem feltétlenül a tiszta logika a jó út.

Belehalni a sikerbe

A bejegyzés azért is érdekes, mert nem elvont oldalról közelíti meg a problémát, hanem saját tapasztalaton alapuló valódi történetet felhasználva. Adott egy jó ötleten alapuló kezdő technológiai vállalkozás, amelyet a terméket jól ismerő, mérnöki oldalról érkező alapító vezet. A cég annyira befut, hogy a legnagyobb problémát a robbanásszerűen bekövetkező keresletnövekedés kielégítése okozza.

Horowitz a kellemesnek tűnő problémát felismerve jól  átgondolt, pontokba szedett cselekvési tervet készített, amely tele volt jól mérhető eredményességi jellemzőkkel, pontosan körülhatárolt felelősségi köröket határozott meg és az igények, erőforrások össze voltak hangolva az akkori iparági benchmarkokkal. A gondos tervezés vége az lett, hogy a cég majdnem eltűnt a süllyesztőben, annyira katasztorfálisan rossz volt a megközelítés.

A pokolba vezető út...

Az első ránézésre teljesen logikus, működőképes folyamat a következő pontok mentén zajlott:

1. A növekedéshez szükséges célok meghatározása
2. A célok kisebb célkitűzésekre bontása - jól körülhatárolt felelősséggel és számonkérthetőséggel
3. A célok mérhető tervszámokká alakítása
4. A tervek eléréséhez szükséges létszámbővítés meghatározása
5. Költségek meghatározása
6. Iparági összehasonlítás
7. Általános optimalizálás
8. Végrehajtás

A valóságban azonban ez szinte azonnal átcsapott egy menedzserek közti játékba, amelynek célja, hogy az adott terület vezetője minél több erőforrást, embert és ezen keresztül céges befolyást, hatalmat szerezzen. Ez pedig a célok túllövéséhez és végső soron teljesen irreális költségekhez, fejlesztési ütemhez vezetett.

Lehet azt feltételezni, hogy a mi cégünkben kizárólag megbízható, józan gondolkodású munkatársak, akik nem mennek bele ilyen iszapbirkózásba, csak a tapasztalatok azt mutatják, nem érdemes. Elég egyetlen ilyen próbálkozás, és onnantól kezdve mindenki kénytelen belemenni a "játékba", különben tényleg elkezd marginalizálódni a szerepe a vállalati erőtérben.

A folyamat egyik másik káros mellékhatása az volt, hogy a részlegvezetők a benyújtott igényeiket tényként kezelték és ezt beosztottjaikkal meg is vitatták. Ha ezekből a fenti okok miatt amúgy is irreálissá váló igényekből az első számú vezető teljesen érthető módon visszavesz, az rendkívül rossz PR-ként csapódik le a munkatársak körében. Lásd: "Úgy volt, hogy kapunk 10 új embert és 5 millió dollár költségkeretet, helyette viszont csak a kétharmadát engedélyezték. Lehet, hogy valami gond van?"

Langsam spazieren

Horowitz megoldásként a megfelelő korlátok beépítését javasolja, amelyek nem engedik túlburjánzani a folyamatot. Hiába látszik az igény akár a sokszoros éves növekedésre is, a szakember azt javasolja, maximum a céges létszám megduplázásával elérhető tervekre lőjünk. A túl gyors ütemű fejlődés többek között szétveri a szépen cseperedő vállalati kultúrát, ami hosszú távon több kárt tud okozni, mint a következő évi bevétel mérsékeltebb emelkedése. Természetesen ez a javaslat nagyon kis létszámú, éppen csak működő vállalkozásokra nem vonatkozik, de 40-50 fős cégeknél már mindenképpen megfontolandó. 

A bejegyzésben ismertetett példa azért is vált annyira kezelhetetlenné, mert a cég túlságosan kényelmes pozícióban volt. Tobzódtak a potenciálisan megnyerhető ügyfelekben, a cég magánkézben volt, így nem szóltak bele az ügyekbe kellemetlenkedő részvényesek és a bankban is elég sok pénz csücsült. Semmi nem akadályozta, hogy irreális növekedési célkitűzések szülessenek.

A szükséges profitcél elérése, a létszámbővítés maximalizálása, a cash flow biztosítása mind olyan visszafogó tényező lehet, ami segít kialakítani, meddig érdemes nyújtózkodni az alatt a bizonyos takaró alatt. Ha ezek megvannak, a rendelkezésre álló keretet érdemes további 10-25 százalékkal csökkenteni, és ezt a megvágott erőforrásmennyiséget kell a szükségesnek vélt arányokban "felkínálni" a területek vezetőinek, hogy ebből hozzák ki, amit tudnak. Végül azoknak a részlegek, amelyek a végrehajtási terveik kidolgozásával meggyőzően bizonyították, hogy szükséges és érdemes rájuk pluszt pénzt, embereket fordítani, megkaphatják a folyamat elején levágott extra erőforrást. Horowitz szerint így elkerülhető, hogy olyan kellemetlen helyzetbe lavírozzuk magunkat, amilyen az ő karrierjét is majdnem derékba törte még az út elején.