Mintegy másfél év alatt vált le a Budapest Bank szervezete a GE Capitalról. A folyamatban nagy szerepet kaptak a helyi szállítók is. Kelemen Bálint informatikai vezető (Budapest Bank) írása.
Hirdetés
 

Kevés olyan nagyszabású feladat adódik egy IT-vezető életében, mint amivel én találkozhattam a Budapest Bank tulajdonosváltása kapcsán. A munka már 2015 februárjában, az eladásról történt tárgyalásokkal egy időben elkezdődött, majd a június 29-i eladási ügylet lezárását követően az egyes projektek priorizálásával és a projektek valódi lebonyolításával folytatódott.

Az eladás pillanatára már készen állt a pontos terv: tudtuk, milyen feladatra mennyi idő kell, és minek mennyi lesz a költsége. Az eladás megtörténtekor az IT-szervezet jóváhagyást kapott a Budapest Bank vezetőségétől a leválás IT-oldalának végrehajtására is.

A feladatok ütemezése

A bank közel negyven projektjéből kereken egy tucat volt olyan, amely a bank leválását érintette. Voltak olyan elemei is az IT-rendszereknek, amelyek cseréjét már az eladás/állami tulajdonba kerülés pillanatában meg kellett oldani. Ilyen volt például a munkaerőfelvétel rendszer, hiszen attól a pillanattól kezdve, hogy az eladás megtörtént, a munkatársakat már a Budapest Bank, mint önálló szervezet alkalmazta, és nem a GE Capital egy szervezeti alegysége.

A GE Capital rendszereiről történő leválás részfeladatainak ütemezését két szempont határozta meg: a gyorsaság és a költséghatékonyság. Voltak olyan feladatok, amelyekre nagyon szűk határidőt szabott az eladó és a vevő közti megállapodás. Ezeknél a részprojekteknél a gyorsaság volt a legfontosabb kritérium, míg a rugalmasabb, hosszabb határidőt biztosító projekteknél a költséghatékonyság szempontja is maximálisan érvényesülhetett.

A főkönyv leválasztása, az adatközpont-migráció, valamint a treasury leválasztása során nagyon gyorsan kellett dolgozni, hiszen ezekre a feladatokra mindössze fél év állt rendelkezésre, ami nem nevezhető tipikus időkeretnek egy ilyen méretű projekt esetében. Az adatközpont esetében könnyebbséget jelentett, hogy csak a másodlagos adatközpont migrálását kellett végrehajtani, az elsődleges adatközpont végleges kialakítása ugyanis néhány éve már megtörtént, amikor a bank új székházba költözött. Magára a másodlagos adatközpontra már 2014 végén kiírták a tendert, a következő év őszére pedig sikeresen le is zajlott az átállás.

Bár egy adatközpont-migráció önmagában is komoly kihívás, a végrehajtásakor olyan technikai problémákkal szembesültünk, amelyekkel előre nehéz volt számolni. Hogy csak egy érdekességet említsek: az egyik szállító például előírta, hogy a berendezéseit ugyanabban a pozícióban kell szállítani, ahogy azok az adatközpontban működtek, ellenkező esetben ugyanis megszűnt volna rájuk a garancia.

A fentebb említett három projekt mellett végre kellett hajtani a jogosultságkezelés önálló lábra állítását, az infrastruktúra-szeparációt (hálózat, e-mail, telefon, távoli hozzáférés stb.), a biztonsági rendszerek leváltását, a HR-rendszer önállósítását (teljesítményértékelés, oktatás, munkaszerződések teljes állományának migrációja stb.), és végül, de nem utolsósorban a kártyarendszer cseréjét. Ez utóbbi azért is izgalmas – és még mindig tartó – feladat, mert itt a bank egyik kulcs üzletágát kell új alapokra helyezni.

"The show must go on"

Mindezeket úgy kellett végrehajtani, hogy közben a bank folyamatosan üzemeljen. A legtöbb esetben egyáltalán nem jelentett megoldást az, hogy úgymond a korábbi tulajdonoshoz vezető kábeleket "elvágjuk", a végüket leforrasztjuk, és onnantól az adott rendszert önálló kezelésbe vonjuk. Egy önállóvá váló szervezetnél ugyanis mások lehetnek az elvárások, és mások a méretgazdaságosság kritériumai is.

Az átállás ráadásul csak egy része volt az IT feladatainak, hiszen a leválás és az üzletmenet zavartalanságának biztosítása mellett ki kellett szolgálni a folyamatosan megfogalmazódó üzleti igényeket is. Ilyen volt például az internetbanki felület megújítása – ennek fejlesztését sikeresen le is zártuk –, valamint a mobil applikáció fejlesztése, ami várhatóan tavasszal indul élesben.

A leválási és a párhuzamosan futó fejlesztési projektek miatt komoly plusz terhek hárultak a projektmenedzsment osztályra. Ügyesen kellett balanszírozniuk az erőforrásokkal, hogy ne akadjanak el a kulcsfejlesztések, és tarthatók legyenek a kitűzött határidők.

Együttműködés az üzlet és az IT között

Az, hogy a feladatokat komolyabb fennakadások nélkül sikerült végrehajtani, részben annak köszönhető, hogy sikerült olyan hazai szállítókat találni, akik valódi partnerként vettek részt a munkában. Rájöttünk, hogy sok esetben egy hazai szállító – amellett, hogy képes biztosítani a nemzetközi sztenderdeket – sok esetben méretgazdaságosabb megoldást tud adni egy-egy részterületre, mint akár egy nemzetközi vállalat. Ez egyben azt is jelenti, hogy az adott megoldás hosszú távon, üzemeltetés szempontjából is gazdaságos lesz.

A sikeres végrehajtás másik kulcsa a csapatmunka. A leválás nem csak az IT-csapatnak adott feladatokat, hiszen ezeket az üzleti területekkel szoros együttműködésben kellett megoldani. Az üzleti oldalon dolgozó munkatársakat is be kellett vonni, motiválni kellett őket, és velük is be kellett tartatni a határidőket, hogy ne akadjon el a folyamat.

Módszertan és csapatmunka

Kelemen Bálint CIO, Budapest Bank
A szerző a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen szerzett informatikus mérnök diplomát. Azóta a pénzügyi IT területen lát el különböző vezetői feladatokat. Korábban projektmenedzserként dolgozott Singapore-ban és Németországban, valamint IT architect vezetőként dolgozott a GE Money és a GE Capital kötelékében. 2014 novembere óta a Budapest Bank CIO-ja.

Mivel szinte nincs olyan banki projekt, amelyben az IT ne lenne érintett, a Budapest Bankban a projektiroda az IT-n belül került kialakításra. De a leválási projektek sikere nem csak a jó szervezeten múlik, hanem a módszertanon is, amelyet hosszú ideje alkalmazunk a bankban.

Például egyetlen portfólióba fogtuk össze az összes, a leválás folyamatát érintő projektet. Ez tette lehetővé az erőforrások rugalmas kioszthatóságát, és kisebb volt annak az esélye is, hogy az egyes projektek összeütköznek egymással. Aprólékosan meghatároztuk a felelősségeket, az egyes projektek szponzorait, majd a munka során szigorúan nyomon követtük a folyamatot. Amikor valami probléma merült fel, akkor pedig életbe léptek a kidogozott hibaelhárítási metódusok.

A legfontosabb tényező azonban a csapat. Ha nincs jó csapat jó szakemberekkel, a legjobb módszertan is csődöt mond.

Ezen a téren két problémát kellett megoldani. Mivel a projektcsapat nem volt felkészülve ilyen volumenű munkára, új emberekkel kellett bővíteni a projektirodát és az IT-t, valamint a korábbinál több külső segítséget is igénybe kellett venni. Emellett ellensúlyozni kellett, hogy a tulajdonosváltáskor némileg megnőtt a fluktuáció. A HR azonban nagyon jól oldotta meg a helyzetet egy egyre jobban szűkülő munkaerő-kínálati piacon. Az ő munkájukat – és persze a Budapest Bank IT-csapatának szellemiségét is – dicséri, hogy jelenleg mindössze két nyitott pozíció van a 280 fős IT-osztályon.

A cikk a Vezető Informatikusok Szövetsége támogatásával készült.

Cloud & big data

Óriási teljesítményugrást ígér a következő AMD processzor

A vállalat március elején megjelenő Ryzen 7 chipjétől nagyon sokat várnak.
 
Küszöbön áll egy kifejezetten a kis- és középvállalatok számára induló, jelentős részben vissza nem térítendő EU-s támogatást tartalmazó pályázat felhőalapú szolgáltatások bevezetésére. Mégsem csak ettől kell várni a megváltást.

a melléklet támogatója a MiniCRM

Hirdetés

Kitörési pont a kkv-knak

Ahhoz, hogy Magyarország fejlődni tudjon, elengedhetetlen a kis-, és középvállalkozások növekedése. De mi kell ahhoz, hogy ez teljesüljön? Cikkünkből kiderül! (x)

Egy nemzetközi kutatás szerint a szoftvergyártók auditja nem tesz jót az innovációnak, és a versenyt is gátolja. Segítsen felmérni a hazai helyzetet!
A digitális átalakulás szép elv. De ha mindent az azonnali megtérülés és az IT-költségek csökkentése vezérel, akkor csak elv marad – súlyos valós következményekkel. Takács István Péter írása.

Az élethosszig tartó tanulás lesz a legfontosabb képességünk

a Bitport
a Vezető Informatikusok Szövetségének
médiapartnere

Másfél év alatt vált le a Budapest Bank szervezete a GE Capitalról. A folyamatban nagy szerepet kaptak a helyi szállítók is. Kelemen Bálint informatikai vezető (Budapest Bank) írása.
Ön sem informatikus, de munkája során az információtechnológia is gyakran befolyásolja döntéseit? Ön is informatikus, de pénzügyi és gazdasági szempontból kell igazolnia a projektek hasznosságát? Mi közérthetően, üzleti szemmel dolgozzuk fel az infokommunikációs híreket, trendeket, megoldásokat. A Bitport ötödik éve közvetít sikeresen az informatikai piac és a technológiát hasznosító döntéshozók között.
© 2010-2016 Bitport.hu Média Kft. Minden jog fenntartva.